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万科成本管理总结（含五篇）

第一篇：万科成本管理总结

万科成本管理总结

谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的

时刻开始。1998年：集团成本年

2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本

管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨

2003年:目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成

本管理模式确立

2004年：深圳成立区域成本管理部2005年：首届集团造价研讨

会召开

2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；

2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风

险控制、信息化平台升级工作全面开展；2007年：集团成本管理部

成立。

可以看到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理

成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发

展迅猛、卓有成效的5年。

一、万科对成本管理内涵的诠释

谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻

定义：健康合理有序。

“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱

操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应

环节运作的规范性。简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、

一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管

理无疑是天方夜谭。

“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空

间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收

益，控制，减少无效成本的发生。

强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调

成本前置的手段。

“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依

据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大

体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。

阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反

馈。几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想

框架。

二、组织架构

组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。有什么样的

组织架构，就有什么样的作业流程，就会产生什么样的管理效果。以

下是万科一线公司的组织架构示意图：

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万科一线公司有独立的成本管理部，与相关部门平级设置，突出

其专业性。在组织架构层面有效的支持了成本管理工作的开展。

一线公司成本部门的主要职责可以用下图表示：

对成本部的职能定位是：成本管理部是综合管理部门，不是业务

部门。

•全员成本意识的推动者•公司经营计划的保证者

•贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者•项目成本总体

控制的组织者和最终成效的责任者这样的职能定位，直接决定成本业

务的工作方式与思考方法。

需要特别提到的“产品经济性”管理，来源于“设计优化”又有

所延伸。在万科现在不提“设计优化”，原因是万科成本人认为：优

化是“管理后置”，是对已形成设计成果的改良，虽然有效，但会导

致设计图纸或成果不同程度的修改，无疑会影响项目进度的开展。万

科更提倡“产品经济性”管理，理念是在设计前与设计过程中完成对

设计结果的前置管理，保证出图后或设计成果形成后的经济性，不产

生反复。文字不同的背后蕴含的是管理理念的不同。

三、万科成本管理模式

万科成本管理的链条如下，这也是万科成本管理最核心的环节：

看上去与业内的同行管理方式大同小异。但万科的成本管理在此

链条上强调三个环节：可研成本、责任成本、结算成本，另外无效成

本管理也是万科成本管理中有特色的一环。

1、可研成本

一般说来，成本管理在可研阶段的两种工作模式：

a、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；b、从

成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见

万科现阶段大力提倡与推广第二种成本管理方式，尽可能地将成

本管理前置，以期在价值链的前端发挥更大能量。万科越来越重视可

研阶段的管理，不仅在成本上，在整个决策过程都要求十分严格，这

跟万科自身精细化的要求有关，也跟万科的国际化合作模式有关。

2、目标成本

万科的目标成本管理与众不同的