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【培训需求】一对一访谈法在培训需求调查中的应用

大家好，我是你们的主讲人。今天我们分享的主题是【培训需求】

一对一访谈法在培训需求调查中的应用。

一对一访谈法是培训需求调查中非常常用的一种调研方式，但是

要做使访谈结果有效体现培训需求并不容易，本节内容就通过两个案

例来为大家讲解一对一访谈法在培训需求调查中的应用。

首先看什么是培训需求？

培训需求=差距=标准-现状。

包括公司对个人的绩效、能力、行为要求和个人对自己的绩效、能力、

行为要求。

那么具体该怎么样去真正的精准识别培训需求呢，常用的有问卷调

查、一对一访谈、数据分析和行为观察四种，具体来看：

第一种，问卷调查：最好是业务部门的专家或者主管一起参与集体设

计问卷；由培训部门主导，多设计封闭式问题；

第二种，一对一访谈：需要HR低姿态量化，细化，明确化的对问题

刨根问底，精准识别出真正的培训需求；

第三种，数据分析：基于对信息和数据的横向、纵向对比，得出培训

需求；

第四种，行为观察：基于对整体行为和局部行为的观察，得出培训需

求。

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实际上，一次培训需求调查的过程，就是一次问题分析的过程。问题

永远分为四类：该不该、知不知、会不会、想不想。培训不是万能的，

一般来讲，培训只能解决知不知——应知，会不会——应会的问题；

这些属于理论知识和实践技能。至于该不该，那是流程的问题。想

不想，那是选人和激励机制的问题，很难通过培训去直接改变。

明确需求之后，为了便于制订行之有效的培训目标，培训需求的输出

结果，将培训需求分为以下两类：

一种是基于具体指标的业务运营类，另一种是基于行为现象的素养文

化类。

有了精准的培训需求，就可以制定培训目标了。培训目标一般分为四

个维度，分别是交期、数量、质量、成本：

培训交期目标指时间节点，周期；

培训数量目标指参加的人数，真正能培养合格的出现率；

培训质量目标，即到底技能水平提高到具体什么程度，行为改变到什

么样的具体现象呈现，问题解决达成具体什么样的结果；

培训成本目标是指短期成本，长期成本；直接花费，间接花费；精力，

物力，财力，士气等。

下面我们通过2个案例，跟大家分享一下一对一访谈法在业务运营类

培训和素养文化类培训的培训需求调查中的应用，希望给大家带来一

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些参考。

这个案例是工程技术部门的培训需求调查，属于业务运营类的培训需

求，HR问，部门负责人答：

问：请问，您觉得咱们现在的部门员工需要进行哪些方面的培

训？

答：需要进行项目管理的培训。

（部分HR伙伴到这里就已经结束了，然后兴高采烈的得出了培

训需求是项目管理培训，别急，继续往下走）

问：您为什么觉得他们需要进行项目管理的培训呢？

答：因为他们项目管理能力不足。

（HR伙伴一看，这难道不是废话吗，当然是能力不足才需要培

训啊，说了等于没说。再继续。）

问：您觉得他们在项目管理的所有环节做的都不好，还是在哪

些环节做的不好呢？导致的具体不良结果是什么呢？

答：其他的还好，主要是计划环节做的不好，导致产品开发进度延

期。

（这里用5W2H法开始锁定问题发生的场合和范围）

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问：产品开发进度延期，是多大比例的延期，延期的天数大概

是多少呢？

答：大部分都会或多或少不同程度的延期，大概70%左右吧；至于

延期的天数，这个不好说，差异很大。

问：延期的天数一般在多少天呢，过去一段时间，最长的延期了多

久，最短又是多久？

答：最长的，那就长了，当然也不光是计划环节出问题导致的，

光计划影响的，大概在一个礼拜到一个月之间吧。

问：也就是说，由于工程师项目管理中计划能力不足，导致70%

左右的项目会在这个点上延期一周到一个月之间，对吧。

答：差不多是的。

（注意：对于不确定的数值，要问出平均程度值，否则，培训目

标很难设定。）

HR继续问：请问，在计划环节做的不好，是所有人都这样，还

是哪些人？

答：除了个别资深的工程师，其他工程师都在这方面做的不好。

问：请问，咱们部门一共有多少工程师，又有多少资深的工程

师呢？