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2024年如何有效执行绩效考核

如何有效执行绩效考核

绩效考核的执行范围刑不上大夫

绩效考核的目的，我们已经很清楚了，那么绩效考核的范围基本已经朗起来。我们知道，

公司员工都必须纳入绩效考核的范围里面，那么我们必须按照员工的层级来执行不一样的绩效制

度。因为你不可能用这个月是否施肥、是否插秧这样的标准来衡量一个高级官员的工作，你也不

可能用这个月审理了多少案件、增长了多少GDP来衡量一个普通老百姓的.工作。同样，一个老

百姓一年收成不好，你也不必惩罚他;一个官员办案失误也不必砍也的头。这就是考核有度的一

个基本要求。好比赵匡胤为避免皇帝胡作4E为，规定宋朝皇帝不得随便对大夫用刑是一个道理,

这就叫刑不上大夫。

绩效考核同样如此，按照人力资源的角度来分析，人力官员最高也不过是人力总监，他能管

辖的范围也就是总监级别和该级别以下的人员。因此，作为中国几千年的为官之道，这一点毋庸

置疑。所以，做人力的应该记住，绩效考核仅限于该范围，但不能说。同时,在国外，也确

规定，公司总经理、堇事长仅仅受总公司经理或者集团董事长考核，人力资源很少涉及此列。同

时，公司部门高管的绩效考核即便有，也是结果考核，一般不会涉及具体的过程考核，这样既能

给高管留有发挥自己主观能动的空间，也能给高管创造宽松的工作环境。

绩效考核的执行基础

拿行政管理职能部门来说，财务、行政、人力等部门的工作量较为稳定，基本可以确定下来。

但是业务部门呢?举个简单例子来说，销售部门的工作量就很难确定下来。但是，我们不能舍本

逐末我们人力部门的绩效考核和其他部门的所有工作，实际上都是为了公司的战略目标服务的。

因为，人力部门首先要了解公司的战略目标。只有了解了公司战略目标才能衡量某个部门工作考

核的重点是什么。

再次，公司的年度计划指标是人力部门考核各部门、各人员的重点参考数据。如果没公司

的年度计划指标，人力部门永远不知道一个部门平均月工作量或者季度工作量多大，也不知道

他们是否完成了任务。但是，一个确实可行的年度计划书旨标，名义上是公司要求的，事实上并不

是公司领导给出的,也不是集团公司规定的，而是结合公司的战略要求，由各部门（尤其是销售

部门）负责人根据部门实际情况定下的工作目标。这个目标必须是需要经过调整的。举例来说，

如果公司要求的销售目标是30亿元，然后销售部门自己拟定年度目标只20亿元，则需要研

究各个销售部门的产品大类销售目标是否符合公司要求，然后公司领导与销售部门开会讨论，协

调公司目标与各部门的目标，最后落实并使销售各部门与公司的要求达到一致;根据确定后的各

销售部门的年度销售目标，将生产任务和商务任务分配到商务采购和技术生产等各部，与这些部

门开会确定好年度工作计划和目标（这些也是年度工作人员是否充足、招聘人员匹配计划的先决

条件），这是形成实际工作计划的雏形框架，这一点很重要。由此得到的年度计划指标就构成了

各个部门工作总量和工作目标的基础，可以用于绩效考核的结果徒量指标和年底奖惩的依据。这

个是绩效考核的重要执行基础。

最后，就是计划的可执行性了。人力部想做好绩效考核，首先考虑的是各个部门的计划做的

是否详细、是否可执行（这些是绩效考核的题外话，这个应该做一个专题论计划的重要性）。因为

如果各个部门无法将已经确定的.年度计划指标详尽到每个季度、每个月、每个步骤和相应产生

的结果，那么人力部门也是无法对它们进行绩效考核的。因为人力部门不是万能的，人力人员不

可能控制计划执行的质量和效果，他们不太懂技术、商务等知识，他们能做的就是根据各个部门