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绩效管理“基本法”

总则：把绩效指标和公司战略挂钩，变静态考核为动态管理。

CelineWei

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个

循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力

资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至

有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点针对的是点；而绩效管理则是向前

看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目

标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩

效效结果结果和激励和激励机机制制相相挂钩。挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，

那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压压力力就会就会大大大大减少减少了。了。翰威特资深顾问LucyZhou

这样说。

分则一：目标分解和制订

这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一

致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成

功功的绩效管理的绩效管理案例案例时，时，都都不不约约而同而同地提地提出，整个企业出，整个企业首先首先要要就愿景就愿景目标和目标和长期长期战略战略达达成成共识共识。。把公

司的战略目标司的战略目标从从上向上向下进下进行行沟沟通，是绩效管理通，是绩效管理很很重要的重要的增加值增加值。。强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。

对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，

但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到

上上累加累加，而应当是个人绩效目标，而应当是个人绩效目标从从公司战略公司战略纵纵向向分解下来分解下来。。博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略

分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推

动。

企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较

抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。

联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到

事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公

司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。。林光明分析，

不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一

致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员

卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适

当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还

可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发

新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。

分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，

就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年

的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的

约束。

在设计指标时，LucyZhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了

业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以以及及为为客户客户提提供供的的增增值值点何点何在，在，据此制订出一系列据此制订出一系列

行为标行为标签签。。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，