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2024年企业中高层绩效考核的分析

企业中高层管理人员工作特性分析

1.工作性质复杂、非程序化

企业的管理活可以分为：技术技能、人技技能和概念技能。技术技能是运用某种特定领域

的工艺、技术和知识的能力;人技技能是指与他人或团队协同工作，理解开激励他人行为的能力;

概念技能是一种协调和整合组织利益和行为的能力。管理人员在企业中的层次越高，对于人际技

能和概念技能的要求也就越高。中高层管理人员肩负着广泛的工作职责，需要对企业的全局、关

键领域及组织所处的发展时期有全面了解，通过提供经营理念来领导公司，在公司各经营领域拥

有很大的控制权，是制定和实施公司战略目标的关键人员。

2.工作能力要求高

企业高层管理人员负责组织的全面管理，为企业运行制定各种政策，并引导组织与环境的相

互作用。企业中层管理者在组织的管理活中常常起承上启下的作用，贯彻执行高层管理人员所

制定的重大决策，给所管辖的基层管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工

作。

管理人员层次越高，对于管理能力的要求也就越高。高层管理者需要有把握全局的能力、制

定企业发展战略的能力、与外界沟通谈判的能力等等;中层管理者不光需要熟悉本职位的业务，

还要具备沟通能力、执行能力、协调能力等等。企业的中高层职位对于管理人员的综合素质要求

很高。

3.工作业绩不易被衡量

企业中高层管理人员主要要求具备人际技能和概念技能。相龙于技术技能而言，更难以用具

体的量化指标体系进行准确衡量。对于工作完成的满意程度用定性箭衡量又存在范围模糊、标

准简单，难以真实有效衡量中高层管理人员绩效。

目前国内许多企业在不断完善人力资源管理制度，已经开始重视中高层管理人员绩效考评工

作。对于中高层管理人员的绩效评估在许多企业中存在不少共性问题。

绩效评估存在问题的原因探析

1.高层管理者理念上的春巨

高层管理者对绩效管理认识不足，认为自己的工作是对企业进行战略部署，制定长远规划;

年终向董事会进行述职，对本年度工作完成情况进行陈述，董事会根据企业的业绩评估自己的绩

效。

高层管理者位于企业组织的最高层，需要对整个组织负责。一且战略策，对于企业的发展

可能是致命的，其影响远大于中层和基层管理者的作用。如果没有一个有效的绩效评估体系对高

层管理者进行考评，很难准确评估高管在企业在发展中所起的作用，对于高管激励和企业后续发

展带来不确定性。

因此需要对企业的高层管理者建立合理的绩效评估机制，保证公司从上而下制定完整的绩效

考评管理体系，从管理的源头保证公司战略目标在执行中不会出现脱节现象。

2.一线经理的认识有误区

Q)绩效考评是人力资源部的事情

目前在许多企业绩效评估工作得不到各级主管部门的重视，认为绩效评估工作属于人力资源

部门的专职工作，与自己关系不大。正因如此，导致绩效评估缺乏相互之间的信息沟通,上级不

重视，下级不认可，许多绩效评估工作流于形式，达不到评估的目的。

(2)绩效评估与企业战略联系不大

许多企业内部存在一种现象：每个部门都能很好完成年初所制定的工作目标，但到年底,企

业的整体效益并不高。主要原因在于每个部门只是根据部门能够完成的、急需做的任务提出目

标，只从企业内部来看，没有关注企业的整体战略和经营绩效，最终导致部门绩效稀疏的迹象发

生。

3.人力资源部门专业技能的欠缺

Q)评估前期准备工作不充分

绩效考评要发挥作用，就要做好充分的绩效评估前期准备工作。为此，在制定绩效评估标准

前应注意两个问题：一是做好各职位的工作分析，以工作分析中制定的工作说明与职务规范为依

据，因为它们是对员工所应尽职责的正式要求;二是评估者与被考评者沟通，使标准的合理性能

够被认可，这在绩效结果的运用和反馈时非常重要。而这些在企业人力资源部门绩效考评工作中

往往被忽略。

⑵评估标准削不够好

绩效考评要发挥作用，就要有合理的绩效标准。评估标准设计得不合理就不能得到客观的评

估结果，只能得出一种主