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国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告

一、前言

国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。本案例主要从国美的采购与供应链管理

建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，

指出国美的不足和发展优势。

二、现状分析

（一）商业环境分析

北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市

口东大街的100平方米左右的小门店,经营进口家电.创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场

的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场,他并未采用抬高售

价赚取丰厚利润的做法猛捞一把,而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今,成为国

美经营之本.目前,国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家,年销售能力达800

亿元以上。200年国美电器在我国香港成功上市。现应用“五力模型”对公司的中观环境进

行分析：

1、供应商议价能力.国美从创业开始,就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略.低价

入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成

为国美根本的营销策略。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的

渠道终端行为的表现形式。从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作

用。

2、客户议价能力.低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。

3、潜在进入者的威胁。国美模式引来的众多效仿者,加速了家电产业危机。

4、同行业竞争的激烈程度。与其他电器经销商的竞争非常的激烈.

5、替代品的威胁。随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店

也都是潜在的威胁。

(二）采购模式分析

国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美实施统一采购时，可

以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补

货等情况上报各分部,各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。高度集

中的采购模式增强了国美的价格优势,同时也提高了国美与厂家谈判的地位.但是未能与供应

商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障.

（三）供应链结构分析

从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三

部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售.国美的经营理念是“薄利

多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。国美凭

借其强大的销售体系和较大的市场份额,与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供

销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售,保障利润。

三、识别问题

国美电器集团采购与供应链运营上存在一些问题,主要有以下几个方面：

1、盈利环节存在一定隐患；

2、信息共享系统尚未完善；

3、物流配送系统实力不够强大；

4、供应链交互信息管理动作绩效低；

5、网上商城作用未能充分发挥。

四、问题原因分析

1、国美的盈利环节存在一定的隐患。从理论上讲,家电零售企业合理利润来源应该有以

下两个方面：一是销售价差；二是提供附加值服务。目前，国美的合理毛利润率仅为8.36％，

远低于国外同行。这说明，国内渠道商仍处于粗放式经营的状态，在供应链精细化运营方面

远远不足。

2、国美实行总部集中采购政策，通过与供应商签订大批订单以获得较低的采购价格。

虽然国美也通过与供应商通过数据传输的销售库存信息，来参与某些供应商的生产,并成为

长虹、康佳等众多知名电器厂商的资源共享、互助互利的利益同盟.但是由于国美与很多供

应商在信息共享方面还有所欠缺,此外,国美的其他供应商并不具备与国美建立信息共享系统

的能力，国此国美在与供应商构建战略合作伙伴方面不尽如人意，许多供应商认为国美的诚

信度不高。国美要控制进货成本,加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要一个更加完善

的信息共享系统。

3、虽然国美的物流配送系统在国内同行业中已居领先地位，但与国际零售巨头完善的

配送系统相比，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。国美采用数据传输和电话通

信，而且并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。

4、国美的信息化改造刚刚起步。诚然国美已经使用了EDI和POS系统,建立了相对良好

的ERP系统，但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统可以

对集