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浅谈多元化国有企业集团成本管控存在的问题及对策

成本管控是每个企业都必须面对的重要管理课题，是推动改善企业经营管理

的动力，做好成本管控工作能够在很大程度上挖掘企业降低成本、费用的潜力，

提高企业资源利用效率，增加企业效益，从而提升企业的核心竞争力，保证企业

持续稳定发展[1]。国有企业作为国民经济支柱，通过加强成本管控实现降本增

效和国有资产的保值增值，在其履行稳增长、调结构及构建新发展格局任务的过

程中具有重大现实意义。

一、企业成本管控的问题点

A国有集团公司是国有资本投资试点企业，其以资本投资“”为主业，投资方

向涉及多个战略性新兴产业领域，随着投资并购项目的增加及经营业务的扩张，

A国有集团公司在对存量与增量业务的协调管控难度逐渐加大，经营管理过程中，

对企业内部挖潜、成本管控方面的不足也日益凸显。

（一）成本管控思维局限

成本管控仅以成本“节省”为重心，忽视成本动因分析，盲目压制生产经营过

程中的必要支出发生，成本管控模式未能与企业发展战略有效匹配，实际经营管

理中，应充分权衡机会与成本，只要符合机会，成本的增长便有其合理性；成本

管控仅注重生产过程，忽视对经营全过程的管控，实际经营管理中，应兼顾其他

非生产环节对企业成本的影响，避免浪费；成本管控仅为事后核算分析，忽视对

成本发生的事前预测和事中控制，实际经营管理中，应将管控工作贯穿事前、事

中和事后三个阶段，有的放矢，形成管控闭环[2]。

（二）成本管控方式落后

成本管控工作主要是由财务人员负责，但受财务思维制约，成本管控方式主

要是以几项成本效益指标作为把控依据，业财融合度不强，无法很好地指导和赋

能成本支出部门有效实践成本控制，而且这种管控方式属于滞后管控行为，而不

是即时行为，财务人员往往在对已发生的业务数据进行归集时才有可能发现问题

所在，进而再进行纠偏，管控成效大打折扣[3]。另外，成本管控信息化手段落

后，各业务环节数据未实现互联互通，导致成本数据信息的统计和传递时效性欠

缺，准确性不足，对成本过程管控力度不强，无法给管理层提供较好的决策支持。

（三）成本管控机制不完善

成本管控机制的核心部分包括内部监督和奖惩。内部监督能够有效地保障成

本管控工作真正落到实处，而奖惩机制的存在是为了提升工作人员在完成成本管

理工作室的热情，提升工作人员自身的成本控制意识，做到从本质上改进公司的

成本管理工作[4]。A集团公司运营规模大，层级多，涉及业务领域广，给成本管

控工作带来了一定的挑战。目前其所属大部分企业虽然都逐渐重视成本管控，建

立起成本管控相关制度，但仍没有形成科学的完整体系，在实际的管理工作中各

相关制度并没有发挥其该有的成本管理作用[5]。主要是缺失成本管控监督和评

价考核机制，没有相应的制度约束和指导成本管控活动，成本管控工作目标任务

不能有效分解至每个责任单位、责任人员，成本目标形同虚设，执行好坏没有与

责任单位和个人绩效奖惩挂钩，最终导致责任单位和个人对成本管控工作参与的

积极性不高，执行效果差。

二、优化成本管控方案与措施

A集团公司为了解决上述以一系列问题，结合自身实际制定了成本管控专项

行动方案，成本管控工作重点是以十四五“”战略目标为指引，围绕生产物料采购

成本、产品生产销售成本、运营管理成本、资金成本、费用开支等重点关键环节、

薄弱环节，逐步建立并完善战略成本管理、生产流程管理、资金资源管理、企业

内部管理的成本控制机制，形成全员、全要素、全过程成本管控，通过制度建设、

绩效考核、宣传培训、跟踪评估等手段，落实成本控制责任，使成本管理工作的

各项举措的实施达到预期效果[6]。

（一）投资成本管控

一是多措并举鼓励研发项目攻克，积极申请财政资金帮扶。加大研发项目投

入成本分析工作力度，全面考虑其可行性，做好研发预案，做到有针对性地投入，

从根本上减少研发浪费；积极申请政府专项资金补贴支持，助力项目稳步推进，

推动企业运营发展。

二是建立健全生命周期投资管理体系，严格投资项目成本预算控制[7]。全流

程管控投资项目的考察调研、立项申请、尽职调查、可行性研究、风险评估、投

资实施、投中投后跟进监督、项目退出等过程环节，紧密跟进项目运营情况，发

现并不断优化管控过程中的成本管理漏洞，将投资成本控制在预算范围内。

三是严格项目合规性审核，项目责任主体之间实现资源共享。投资