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员工流失的原因及对策论文

关键词：员工流失对策

1、人员离职动因分析

1.2外界的诱惑，渴望寻求更高的平台，如果说企业员工离职的直接动因是对现在

企业的不满，那么真正促成其离职的动因就是外界的诱惑。在外界具有诱惑力的诸

多因素中，除了同行开出的高薪、高职、高福利外，还有自己创业的巨大诱惑。

近年来，核心高管纷纷舍弃老东家自行创业的事例不胜枚举。他们都是从骨子里渴

望寻求更高的发展平台，进而打造更加精彩亮丽的人生。这些自然成为核心员工渴

望飞翔的重要动因。

2、人员离职管理政策

2.1要严格把好招聘关

人员流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招

来的就不是合适的人，离职率自然居高不下。中小企业之所以比大企业、成熟企业

流动率高，其中很重要的一点就和招聘时的心态以及关注的因素有关。

在招聘环节，要重点把握三个方面：首先是重人品。如果招人时在能力和人品之间

取舍的话，应坚持人品为先的原则。其次是重文化。对于那些招与公司文化和价值

观不契合的人，应当慎重考虑。比如，公司认同的是正直、耐心、诚信等价值观，

那么一个急功近利、以自我为中心的人就不适合，因为这样的人会在工作中为了达

成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别人的利益。第三是重动机。如果一个销售

人员事事向钱看，为了更高的待遇而频繁跳槽，这样的人只是把企业当作跳板，一

旦面对更大的物质诱惑就会毫不犹豫弃企业而去。

2.2培训和考核直线经理

根据网上的一项离职调查，对直线经理的不满是员工离职的最直接原因，约占

70%。有一句话叫员工因为“公司而来，因为直线经理而走”。在员工眼里，直线经

理的.行为方式代表了公司，好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中，

甚至在公司发展出现一些波折的时候，依然能够帮助员工正确看待一时之困，从而

留住人才。

加强领导力的培训。有些人员因为业务能力出众，或在一家企业服务年限较长而被

提升到管理职位，但他们身处领导岗位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨

干到管理人员，不是到了多少年头就可以自然转过来的，中间需要很多管理技能的

培养和管理知识的学习。因此，加强对直线经理的领导力培训，帮助他们实现这个

跨越，成为一名让下属信服的领导者至关重要。

注重考核部门离职率。TCL公司对待直线经理有个观念值得借鉴，即不培养人的“

人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时，要强调考核其部门的离职率，比如

离职率超过一定比例，考核结果就为不合格，并相应降低其绩效工资。当把这个目

标传递下去以后，直线经理就会重视部门员工的成长，积极培训与辅导下属做出业

绩，离职率也会明显降低。

2.3薪酬的公平与激励性

薪酬待遇在当今时代虽然不一定是员工跳槽的首要动力，但在许多情况下追求更高

的待遇依然是跳槽的直接原因。对于员工来说，由于其薪酬与销售业绩直接挂钩，

他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。

关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和

发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板拍脑“门拍出来”的，

并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了。同时，公司要为

员工创造机会均等、公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情下，销售不

同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的

薪酬制度失去公平性，带来很多负面效应。

重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所处行业，公司在市场中的地

位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激

销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机；在提成基础上，虽然以回款额

核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高员工对工作的信心；

在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，工作目标更多的是依靠员

工个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免员工因收入过低而流失。

2.4提供良好的发展空间

优秀员工往往心存远大理想和抱负，对自己的职业发展有明确的规划，当企业没有

合理的晋升通道和广阔的发展平台时，就会造成人才外流。因此，对那些工作能力

强、业绩突出，又具备一定管理能力的员工，可以打破陈规破格提拔为销售管理人

员。同时，在管理线之外平行地划一条专业线的跑道，将员工分为不同的等级，让

他们的能力在这条跑道上得到认可和提升，薪酬也可以获得相应增加。

2.5塑造优秀企业文化

企业文化也需要像市场战略那