光明乳业存在的问题及对策 .pdfVIP

光明乳业存在的问题及对策

光明乳业存在的问题及对策

一

光明乳业简介

光明乳业股份有限公司是由国资,外资,民营资本组成的产权多元化的股份制

上市公司,其中上实控股30.78%,牛奶集团控股30.78%,法国达能控股9.7%,希望

集团控股

3.85%,大众交通1.85%,社会公众股23.04%.

1992年制定企业发展战略构想:以市场为导向,创国内一流,与国际接轨,外引

内联,立足上海,服务全国,面向世界.1995年制定走向全国的战略:依托上海,走

向全国,与国际接轨,将公司建成全国一流的,最大的乳品,食品公司和全国奶牛育

种中心之一.1997年制定光明牌品牌战略.1998年制定新发展战略:地方性生产

品销售公司全国性品牌增值公司;打破系统,区域,所有制的界限,推进奶业产业化;

实现生产经营与资产经营的优势组合;在黑龙江,内蒙古设生产基地.1999年光明

成为全国知名品牌:在北京,西安,武汉建生产机构,在全国大部分省份建销售机构;

推行ERP项目:

二光明乳业发展中存在的问题(一)新闻回顾

2005年6月5日河南电视台经济生活频道播放了光明乳业在郑州的子公司郑

州光明山盟乳业有限公司,将变质光明牛奶返厂加工再销售的新闻.接着,杭州

等地也相继曝出了光明的回收奶早产奶事件,甚至连上海大本营的乳品二厂

都没有幸免.(二)问题发生的后果

消费者对光明品牌的信任大幅下挫,影响范围之广,后果之恶劣,对光明乳业

的销售和品牌形象构成了致命的打击.上半年光明实现主营业务收346741万元,

同比增长6.84%I净利润15129余万元,同比增长2.87%,但光明乳业第三季度(7-

9月份)实现主营业物收入18亿元,同比下降3500多万元;实现利润5052多万元

同比减少约4500多万元;每股收益为0.048元,同比下降约47%;毛利率降低1.9

个百分点.

文/范欢

(三)原因分析

国内乳业竞争日趋激烈,2004年乳制品行业实现销售收入625.2亿元,同比增

长12.6%,但利润增长幅度落后于收入增长,反映出由于市场竞争加剧了行业盈利

能力的下降,行业

销售净利率由2001年的6.1%下降为2003年的5.4%.因此企业为求生存,不得

不采取盲目扩大规模终端降底价格等几近自杀的竞争方式.光明,伊利,三元等品

牌原本都是盘踞一方的区域性领导品牌,1998年光明制定新发展战略即地方性

生产销售公司,全国性品牌增值公司,在这种战略思想的指导下,开始向全国市场

扩张,并成为一线品牌.由于光明早期的迅速扩张,使得它处于暂时领先位置,特别

是它的液态奶销量多年来一直是全国第一,而且其全国第一品牌的宝座指日可待.

然而在2000年左右,伊利和蒙牛的相继发力,打乱了光明的步伐.伊利最先在中央

电视台诉求大草原概念,这是乳品业发生转变的转折点,伊利领先,随后即有蒙

牛跟进,两者大打草原牌,自然牌,把呼和浩特往中国奶都塑造,很快就树立

起了内蒙古的乳业声誉.借助这种区域心智资源优势,蒙牛异军突起,逐渐跨越

了光明与三元而与伊利齐头并进.由于光明的失策,它没有发展出正确的战略去有

效阻止伊利和蒙牛成长;没有对伊利和蒙牛提出针锋相对的强有力定位,坐视两位

对手崛起;更没有充分认识到中国奶都这种区域心智资源在顾客心智中的影

响力,未能及

早进行奶源布局,从而使伊利和蒙牛超越自己.光明之下,则有三鹿等一系列

的新兴品牌虎视眈眈,光明乳业处境艰难,竞争形势十分严峻,实在不敢掉以轻心,

否则其一线地位难保.因此光明乳业要在行业老将和新锐中突围,就必须在守住上

海这个大本营的基础上不断对外扩张,提高市场份额.这注定了光明必须不断通过

兼并与收购来保证其产能的不断扩大,市场份额的稳中有升,销售业绩的不断增长,

才能进一步巩固其在消费者中的形象.竞争加剧意味着产品价格无法提高和销售

成本的提高,此时光明只有通过不断压缩生产成本才能保证盈利.其实一直以来,

光明乳业走的都是高科技含量和高品牌附加值的路线.

在光明的企业规模不断扩张的情况下,企业的盘子势必越来越大.如此,企业

的战略掌控能力——对不断增加的分公司的掌控和管理的能力也就显得非常重要.

作为全球最为知名的战略咨询公司麦肯