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保险公司职能架构体系

1职能架构

1.1总貌

职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次:

,集团/总公司

,分支机构(包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、

海外子公司、其他投资企业)

董事长/董事会

集团

总经理/管理首脑

投资决策内部审计风险管理

委员会委员会委员会监督再保投资策略直接固定资信息采购管理

内部保险业务精算财务评价计划投资产管理系统中心支持审计管理中

心合规人办策项财资投国海税会股监察划/目务金资内外务计权事公预管管管

公投投管核管室前线业务算理理理关资资理算理

寿险产险总公司

总公司总公司

市场/产品业务拓展/市场/产品业务业务拓展/业务渠道管理支持渠道管理

支持开发开发代直交代直交客业两单收业两单客收理销叉理销叉户务核

证款务核证户款

服管中管管管中管服管

务理心理理理心理务理

前线业务分公司分支机构安太香保中心/港区域共享业展大分公

司子服务中心务业/中心/泰学公后援支持服务区内支渠分公司司持道

1.2特点

1.2.1职能划分:业务前线和支持后援

根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类:业务前线和支持后援。

业务前线:直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、

承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。

支持后援:间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，

如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。

1.2.2集团/总公司职能重新定位

集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，

又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令

部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的

要求，设置在集团。

不同点管理层次相同点业务侧重点经营原则业务支持

集团司令部，既是管后援支持为主“集中控制”投资、再保

理机构，又是服

务机构两核中心、客户服务、收款

总公司业务前线为主“分业经营”管理、业务管理、单证管理

1.2.3业务前线分支机构

根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构(分公司、中心支公司、

支公司、营管网点)的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成

业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享

服务中心的管理格局。

一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部

门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活

动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务

发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层

审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动

及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。

1.2.4后援支持分支机构

在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统

管理的需要，先在一些重要地区(如业务量大、区域特点较类似的地区)设立区域性

共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财

务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和

出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按

照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上

级共享服务中心汇报。

在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申

请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的

管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支

机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服

务。

具体图示如下:董事会

总经理

(集团/总公司)

集团共享资金管理会计核算财务管理税务管理