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宝钢集团上海五钢;一、 工程目标
二、 工作过程及回忆
三、 价值影响分析
四、 主要发现
五、 改进方向
;营销
P53建立面向市场的营销体系
P60质量体系
P79国内销售流程：意向签订
;“管理流程改革与企业价值创造”工程最终报告;特钢精品基地;今年以来业绩稳步上升;
钢
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铁
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主
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业;但五钢与国际先进特钢企业比照仍有差距，这些差距有相当局部由于缺乏先进管理流程而导致;分析五钢管理流程现状
发现企业价值创造时机
寻找企业价值创造方向
设计未来五钢管理流程
规划五钢信息化的建设;“管理流程改革与企业价值创造”工程最终报告;财务报表;工程投入资源;中高层管理人员的访谈;现状调查报告
基于现状理解及访谈发现，参照最正确实践，作差异分析
现状流程图
五钢现有营销管理、生产与方案管理、采购供给管理及财务管理的运作流程
企业价值创造分析模型
包括企业价值创造涉及的财务模型、指标计算公式等
未来流程设计
基于现状流程的诊断分析，结合五钢开展规划而设计的未来流程
工程最终报告
工程结束的最终汇报文档，包括对工程工作的总结与回忆，及对未来的设计和展望
培训资料
毕博咨询为五钢各业务部门提供的有针对性培训材料，主要包括ERP、SCM、CRM等局部
企业IT规划
根据未来流程设计及变革要求，规划五钢未来信息化建设的具体进程和步骤;“管理流程改革与企业价值创造”工程最终报告;人均创收从61.4万提高到84万，估计增加营业收入2.46亿元人民币。;毛利率从6%提高到9.4%，估计增加毛利1.66亿元人民币。;将应收帐款周转天数从68.5天降低到53天，估计减少资金占用本钱1100万元人民币。;将现金到现金循环时间从78天,降低到72天，估计减少资金占用本钱1600万元人民币，这是降低应收账款天数及库存周转天数的结果;2.78;流程指标-营销管理
;流程指标-采购与供给;流程指标-生产方案与管理
;营运利润;计算公式;1600万〔现金到现金
循环时间CTCCT〕;计算公式;“管理流程改革与企业价值创造”工程最终报告;发现1：市场筹划职能薄弱，缺乏对市场变化趋势的掌握以及对竞争对手的分析，无法为??给链策略的制定提供依据;五钢1年有2000多家客户，但仅有70家客户有较详细的客户档案〔也不完整〕，并且大多数客户档案没有及时更新;配料完成;现有成品库存中超过20%的库存是2002年前入库的，2002年入库的库存中有16%是超过45天的。截至2002年7月底，超过45天的库存超过1万吨，其中形成库存的主要原因是客户未提货。五钢没有采取有效的手段对积压进行处理和防止客户不提货以减少新的库存积压。;五钢客户反映五钢都是为了特定目的，而不是从客户角度出发作客户满意度调查，事后也没有跟踪响应;每月产品制造部制定的月度生产方案只包含炼钢和开坯的方案，对其他分厂的方案缺乏指导
产品制造部的月度方案没有明确的开工和完工时间，主要反映月度生产总量，不利于分厂之间方案的协调
产品制造部接到销售合同后，直接转到成材分厂，没有进行合同的组批，不利于整个生产方案的优化
各分厂在生产方案上有很大的自由度，有时在没有产品制造部的指令下私自生产
;销售合同交付全过程〔以碳结小口径圆钢为例〕;
合同交货期确实认只有5%精确到旬或日，95%只确认到月
月度方案中大局部没有明确的进度要求
每周坯料协调会上成材分厂提下周的坯料需求，没有明确到日;1;半成品库存平均资金占用3.5亿，周转天数为41天，对库存的结构和形成库存的原因没有进行分析；
锭坯半成品库存曾经减少至2.3万吨，由于产品种类的增多，半成品库存有上升的趋势；
产品制造部不能及时监控到各分厂的半成品库存，各分厂每月一次上报，对半成品库存水平没有有效的控制；
缺少对库存水平合理性的分析，对平安库存的设置缺乏依据。;
质量统计手段落后，质量信息分散在产品制造部和各生产分厂,不能保证数据收集的及时性和准确性；
每个月底，产品制造部质量科统计人员通过向各分厂质量检验员询问当月质量统计情况；
质量信息的统计分析报表相对简单，产品制造部对生产过程的质量信息缺乏有效的控制手段。
;供给商结构需进一步合理化
合格供给商根据物资分为ABC三类，共689家
A类供给商128家
B类供给商136家
C类供给商425家
合格供给商根据供给商性质分
生产型供给商473家
流通型供给商216家
供给商选择评审缺乏全面的量化指标体系
目前供给商评审主要关注于价格，对质量保证度的认证主要局限于信函调查和进货检验方面，以及对交货准时性的要求尚需进一步加强
使用部门、研究一所等部门在合格供给商评审和名单确定方面的参与需进一步加强
合格供给商目录调整和更新不及时
一次性供给商使用以及供给商整改行为需进一
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