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工程项目承包经营责任制试行管理办法

1.目的

为深化项目管理，充分调动项目管理人员积极性，进一步提高项目管理

水平和实现经济效益最大化，根据集团公司《工程项目承包经营责任制管理

办法》结合公司实际情况,特制定本办法。

2.适用范围

本办法适用于公司及公司所属单位承揽的所有工程项目的承包。其中中

标价在3000万元及以下的由所属公司组织承包，但须报公司核备。

3.职责

工程承包经营按照“项目经理承包、全额包干、节约分成、超支受罚”

的原则实施。其双方的权责如下：

3.1公司及所属分公司权责

3.1.1负责进行承包项目评估（3000万元以上的项目，3000万元及以下

的由所属单位组织评估），确定承包各项经济技术指标；

3.1.2组织竞选项目经理，聘任项目书记和委派项目财务负责人；

3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书；

3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，

在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员

的需求，保证项目施工顺利进行。

3.1.5有权监督、检查，有权进行奖罚，保证项目规范运作。

3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘项目领导班子。

3.1.6.1重大质量事故或隐患的；

3.1.6.2重大安全事故的；

3.1.6.3工期严重滞后或受到业主监理通报批评的；

3.1.6.4中饱私囊的；

3.1.6.5亏损超过抵押金的。

3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。

3.2项目经理权责

3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，

必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同

指标的实现；

3.2.2必须严格遵守和贯彻执行公司及上级的有关文件精神，合法经营；

3.2.3在上级规定范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务

负责人外）及管理权和工资分配权；

3.2.4有选择分包供方权（但必须报上级审批后方可使用），有对下承包

单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报上一

级审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工

资金使用权；

3.2.5项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计

划，报上一级公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，

由承包人自行承担；

3.2.6必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创

效工作；

3.2.7当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，

严禁隐瞒不报。

3.2.8要注重企业文化建设，加强人才培养。

4.工作程序

4.1工程中标签约后，公司或分公司按照《工程项目评估管理办法》的

规定，组织人员对工程项目进行评估，评估预测中标工程项目各项经济技术

指标，报主管或分管领导审批；

4.2根据审批的评估各项经济技术指标，确定该项目最低承包目标值，

报主管或分管领导审批后作为项目承包指标，具体承包指标如下；

4.2.1合同内效益指标：工程项目评估利润额+上级管理费（可包括分公

司管理费）+固定费用（项目内部职工所有人员的“三险一金”、工会经费、

职教费、科技开发费及应由项目承担的须上交的各项费用）；

4.2.2质量指标：按与业主合同规定的标准执行；

4.2.3安全指标：按上级有关安全标准及工程合同规定执行；

4.2.4工期指标：按与业主合同规定的标准并结合项目评估确定；

4.2.5项目经理责任期指标：自承包之日起至工程责任缺陷期完、工程款

全部收回、无债权债务遗留问题止；

4.2.6定员指标：项目管理人员按项目规模和公司有关规定执行。项目内

部操作人员按公司当期工程任务额和公司人员所占比例由公司合理确定项

目定员人数；

4.2.7其它指标：按上级有关规定执行。

4.3竞聘项目经理，组建项目经理部。

4.3.1项目经理的确定。项目经理实行竟聘上岗制，即中标签约后，由公

司（或分公司）组织竟聘项目经理，项目经理必须是公司所属单位的副经理

级（或以前担任过项目经理的人员），具有丰富的