嘉士伯扬帆22及重庆啤酒大城市计划梳理.docxVIP

大城市计划加速，实现利润洼地向利润高地进军

嘉士伯制定了“扬帆22”和“资”援新征程，来改善利润、资本回报和现金流状况。“扬帆22”的关键战略是通过“强化核心品牌”、“定位于实现增长”和“构建必赢文化”,旨在为股东提升价值。“资”援新征程项目于2015年开始实施，目的是要确保紧紧聚焦于利润，并致力于利润的达成。

“扬帆22”战略聚焦市场打造，定位实现持续增长。2018年重庆啤酒成为嘉士伯集团成员，正式开启“扬帆22”战略，加大资源投入，聚焦区域扩张，并将收入列为与高端化同等重要的高管考核目标。“扬帆22”战略于2016年启动，面向2022年，主要有以下四大战略重点：1)巩固排名第一第二的市场地位，让核心啤酒产品焕发生机；2)定位于实现增长，打造工坊和特色啤酒；3)执行出色，推动品牌和品牌组合发展，向数字化迈进；4)构建必赢文化，促进以团队为基础的绩效表现。“扬帆22”目的是强化嘉士伯核心业务——通过精简品牌组合.巩固细分市场占有率，并利用当地强势品牌和国际品牌，将投资集中在带来核心利润的现有品牌和潜力品牌上。

“资”援新征程紧紧聚焦于利润，并致力于利润达成。“资”援新征程于2015年开始实施，内含有三大价值管理：1)供应链价值管理，强化供应链管理，降低采购成本。2)品牌价值管理，聚焦产品结构升级。3)费用价值管理，强化费用的有效性考核等。公司管理层KPI考核方面，管理层3年作为一个考核期，减少短期适应性政策来降低长期增长，主要的考核指标有EBIT(息税前利润)、Margin (扣除运费后毛利率)、WorkingCapital(运营资金)。供应链管理层面，公司每年10月份旺季结束后，会进行全年供应链的规划和再调整。过去供应链团队降费提效集中在关厂、减值准备以及裁员等方面，目前主要集中在供应链的成本节

省、生产供应链的效率改善以及消费者营销费用优化。供应链KPI考核方面，包括酒厂能耗、成本节约、运费考核等诸多指标。经销商管理层面，公司通过数字化对经销商进行管理，主要的考核指标包括MIX,即高端化的占比；另一个指标是每一层级经销商的费投以及对公司毛利的贡献程度。

图：嘉士伯“扬帆22”战略

巩固排名第一第二的市场地位，让核心啤酒产品焕发生机。

市场策略

管理层面向数字化迈进，

管理层面

定位于实现增长，打造工坊和特色啤酒。

营收策略

促进以团队为基础的绩效表现。文化建

促进以团队为基础的绩效表现。

图：嘉士伯“资”援新征程

管理

管理

“资”援新征程

费用价值管理

品牌价值管理

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重庆啤酒实施大城市计划，实现由点及面的渠道渗透。2020年，重庆啤酒的大城市计划从0达到38个城市，主要聚焦在核心城市做中高端产品的推广。其中38个大城市计划，8个在重庆啤酒原有区域，30个在东部以及中部地区。主要竞争策略，大城市计划依靠乌苏、1664等突破带动产品组合，进而由大城市扩张到薄弱市场渠道。在城市选择上，重庆啤酒的遴选标准主要是1)具有一定的经济基础，有机会发展中高端；2)竞品在当地中高端价位段市占率相对较低，有望在当地市场份额达到前两名，例如部分二三线城市以及旅游城市。在大城市实现市场份额的极大占有，随后迅速向附近乡镇市场辐射，获得增量市场。2021年，大城市计划将扩张到41个城市，另外新增20个乌苏的大城市计划。同时，公司持续发展“种子城市”,复制成功省市的成功案例，推动销量迅猛发展。乌苏团队2021年新增的20个大城市计划都是之前的空白城市，通过乌苏来撬动具有增长潜力的二三线城市。在市场布局方面，并购重组后，重庆啤酒由区域型啤酒企业成长为全国性啤酒企业，核心市场从重庆、四川和湖南，扩展到新疆、宁夏、云南、广东和华东、华北各省，并进而覆盖全国各地。

图：重庆啤酒核心销售区域由重庆、四川和湖南向全国扩张

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“利润高地+发展市场”将成为重庆啤酒营收增量的主要区域。我们根据人均啤酒消费量与人均可支配收入两个维度，将中国大陆31个省市划分为ABCD4类地区，我们进一步将AB地区定义为“利润高地”,将CD地区定义为“利润洼地”。在各个市场，我们根据啤酒企业在当地的市占率，将高市占市场定义为“基地市场”,将中度市占市场定义为“发展市场”,将低度市占市场定义为“非基地市场”。从竞争策略来看，“利润高地+基地市场”的组合方式贡献主要利润，是啤酒企业净利提升的核心驱动力。“利润高地+发展市场”是啤酒厂商未来可进一步重点拓展份额的地区；“利润洼地+非基地市场”的组合方式应当重点关注成本管控。

未来重庆啤酒由西向东，实现利润洼地向利润高地进军。重庆啤酒在嘉士伯入主后，利润有序释放，一方面受益于培育出一批