当前购并与重组战略.pptx

当前购并与重组战略

合并与收购

合并（Merger）

收购（Acquisition）

接管（Takeover）

2

企业收购的动机与可能带来的问题

收购

增强市场力量

克服进入障碍

降低新产品开发成本

加快进入市场的速度

降低新产品开发风险

实现多元化的发展

避免本行业过度竞争

整合的困难

对收购对象评估不充分

巨额或超正常的负债

难以形成协同与合力

过分多元化

经理们过分关注收购

公司过于庞大

3

成功收购的特征

双方具有互补性的资产或资源

善意收购

认真调查研究选择目标公司并进行细致的谈判

收购方资金充裕

目标公司负债程度良好

收购方具有整合的管理经营能力，且有灵活性和适应性

一贯关注R+D和创新

4

重组活动

重组——企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略

精简（Downsizing）

收缩（Downscoping）

杠杆收购（LeveragedBuyouts）

管理层收购（Managementbuyouts,MBOs）

员工收购（Employeebuyouts,EBOs）

企业整体收购（Whole-firmbuyouts）

5

杠杆收购的一般情况

收购造成大量债务

通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业

高负债迫使强有力的管理出现

所有者集中控制

关注股东价值

更多采用基于价值的决策模式

6

重组的一般结果

精简

收缩

杠杆收购

战略方案

短期结果

长期结果

降低人力成本

降低债务成本

强调战略控制

强调战略控制

高债务成本

人力资本流失

低绩效

较高绩效

较高绩效

高风险

7

全球企业并购总规模变化

97

98

99

00

01

02

03

——引自联合国

1万亿

2万亿

3万亿

4万亿美元

8

全球FDI规模

97

98

99

00

01

02

03

0.2万亿

0.4万亿

0.6万亿

0.8万亿

1.0万亿

1.2万亿

1.4万亿

（美元）

96

95

9

跨国公司在华并购的一些类型

类型I：由合资转为控股

类型II：两大跨国公司在华竞争，收购中国企业

类型III：长远战略，在中国建立生产基地，

并购中国企业

类型IV：利用目前条块分割的局面，分别收购各

地区企业，试图形成全行业大面积收购

类型V：一般的个别企业收购

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由合资转为控股

恶性

非恶性

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全行业收购

柯达、富士和爱克发在中国市场上竞争，形成“两个半”垄断

柯达收购汕头公元，厦门福达，无锡阿尔梅

柯达与上海威光、天津威光和辽源胶片建立合作关系

与中国政府协议，保定乐凯不参与合资，上海、天津、

辽源三企业获得柯达经济补偿费条件下，在合资企业

组建前4年内不与外资企业合作

2003年乐凯与柯达合资，对方控股20%

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法国汤姆逊巨资收购福地彩管

东莞市资产运营公司

广东福地总公司

福地科技(000828)

东莞公路桥梁开发建设总公司

东莞新远高速公路发展

汤姆逊公司

彩管及相关资产

70%

51.43%

6.68亿

全资收购

资产置换

彩管及相关资产

13

产品贴近市场

饮料行业

14

并购行为

政府拉郎配

政企不分之下的企业并购

政府推动下的成功并购

市场行为下的并购

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例：NOL成功并购APL

航运业经济特性（1996）

行业高度分散

集装箱货运量约占60~70%，每年以15~35%速度增长

全球运载能力已过剩，默许的协议联盟统一定价，

利润不断下降

海运业的一个趋势是进入物流业（经济增长点）

运营收益受燃料价格、汇率波动、承运量大小影响

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NOL（新加坡海皇轮船公司）

国有海运公司，67年成立，81年上市，政府持股33%，政府不参与管理

96年世界排名16位，全球服务

集装箱货运收入占80%

固体/液体船出租收入占15%

房产，旅游，计算机服务等收入占5%

承运价格大幅度下降（70%）形势下，采取1.组织结构重组；2.业务流程

重新设计；3.更换新船等应变措施

预测未来：燃油价格上涨，汇率波动，供大于求，价格进一步下跌，且

面临双重压力（客户高效率、经济运输和股东权益期望）

寻找出路

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NOL成功收购APL

把握机遇（全球经济一体化时机，非恶意收购）

对象选择（强—强组合，以小并大）

较好地利用行业经济特性中的成功因素

政府不干预

收购溢价43%

收购后遇到的问题主要是进一步筹资能力，信息系统的整合和自动化