绩效改进技术-国内营销事业部.pptx

绩效改进技术刘林辉绩效改进三级跳选择工具方法丨改变行为模式丨达成组织目标江苏大艺科技股份有限公司

课堂学习要求行动学习知识导入提出洞察力的问题反思小组讨论行动=+++ALPQRI博学之审问之慎思之，明辨之笃行之带着真实工作挑战成长==+++课堂培训结构化新知识小组讨论内化为新认知与信念反复实践提升新能力——《礼记·中庸》+++

目录CONTENTS第一章：绩效改进第二章：探索差距第三章：发现原因第四章：选择措施第五章：设计方案

绩效改进第一章

概念界定：绩效绩效结果说代表学者：Bernardin,Kane核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩效行为说代表学者：Murphy,Campbell核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效综合说代表学者：MichaelArmstrong核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

概念界定：绩效

选对选错做错做对效率-效果矩阵①③②④

绩效改进的定义选择工具方法改变行为模式达成组织目标【HPT】

绩效改进基础-----行为工程模型吉尔伯特行为工程模型（BEM）先“技控”再“人控”环境因素个体因素

案例学习

改进方法基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵提升能力现状工作方法人员能力以事带人以人促事人事相长借事修人

如果让一名好的员工和一个坏的制度工作环境（制度）相抗衡，多数情况下环境恐怕会成为最后的赢家。拉姆勒举个栗子

作业001：学员手册P13重要性与共性可衡量性可控性挑战性时效性

绩效技术罗盘绩效需求绩效提升

探索差距第二章

绩效目标绩效差距绩效现状基线测量-用以描述当前状况的证据或事实理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么差距测量-现实状态和理想状态之间的差异完成工作需要什么工作环境和市场能为工作提供怎样的支持人们是否很好地开展了工作探索差距就是内容及证据

绩效技术的四项基本原则（RSVP)RSVP关注结果系统思考增加价值伙伴协助

RSVP绩效技术的四项基本原则（RSVP)组织绩效层流程绩效层工作绩效层——布拉奇

流程目标组织目标工作目标添加小标题提高客户满意度95%到97%订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成审核新客户的信用状况：24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%

作业002：学员手册P22重要性与共性可衡量性可控性挑战性时效性

关键价值链梳理

眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流（线性）店面客流新客客流主动进推广信息到达进老介新老客数转介率被动进路过数进店率老客客流自己来邀约来邀约成功数电话数店员数人均日电话数邀约天数成功邀约率到店率

区域经理目标达成（非线性）区域经理目标达成（SKU、业绩、形象）团队建设50%制定计划并实施30%渠道维护和拓展20%团队招聘10%绩效管理40%目标分解目标跟进培训带教辅导激励产品推广单店提升会员营销政策宣贯老店维护10%新店开发10%合同续签位置调整

价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。价值链分析用于还原分析现状，建立结果和行为数据间的因果关系

价值链绘制三步骤ABC明主干透分支找关键线性关系贯始终谁先谁后分清楚必须客观忌主观销售一定出漏斗流程时间到动作动作不同，先分类发展眼光看现状找准痛点（重点项/短板项/机会点）

完成本小组课题的价值链五个检核点:①是否线性(加、减、乘、除)②是否画透不能再还原为止③是否客观④是否出现解决方案⑤是否做目标拆解方式：集体讨论，共同编写时间：30分钟

3绩效差距整理

绩效目标绩效现状绩效差距根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程合理目标应有水平绩效差距“三级跳”

已量化差距未量化差距两种差距优先寻找已量化的差距把未量化的差距进行量化为不能量化的差距分层级

需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心；绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的任何缺陷或长处”。需求评估倾向于以过去和当前为核心；绩效差距分析则着眼于未来。需求评估与绩效差距分析的区别

放入数据找痛点找异常出结论列数据作比较1234痛点必须来源于价值链末端注意：在选择痛点的时候，很多人会因为前期的价值链数据匮乏，过往根本没有积累，导致这块排板时瞎拍，很难找到真实痛点

4W模型分析法罗斯韦尔4W分析模型《超越培训》员工（worker）--工作（work）--工作场所(worldpalce)--世界（world）1W世界：