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设计院绩效考核的方法技巧

设计院绩效考核的方法技巧

有很多的单位和设计院都想实行绩效考核制度，但是不知道怎么

制定绩效考核制度为好。下面为您精心推荐了设计院绩效考核技巧，

希望对您有所帮助。

设计院绩效考核方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。

员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。

员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩

效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现

对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。

周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、

配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体

绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比

例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;

良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，

将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定

等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效

考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例

限制表

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年

底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源

部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中

层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结

果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人

性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的

组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利

益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工

在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形

成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配

合。

设计院绩效考核方案

(一)岗位梳理及评价方案

绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评

价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首

要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。

1、岗位设置

根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组

之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织

机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。

根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根

据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明

书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。

2、岗位评价

岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作

复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、

任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。

(二)绩效改革方案

1、建立绩效管理组织机构

(1)建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工

及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪

酬改革方案。

(2)建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人

力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，

并组织实施。

(3)实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。

(4)基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反

馈意见。

2、设定绩效指标

根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：

设计院组织绩效指标(高层人员绩效指标)、部门绩效指标(中层管理人

员的绩效指标)、员工绩效指标(基层人员绩效指标)。

(三)薪酬改革方案

1、专业技术人员薪酬改革方案

专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设

计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，

UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员

职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。

专业技术人员是创造设计院经济效益的