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绩效管理的难点及对策

【摘要】绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作采用特定的指标体系，

对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评

价他们所取得业绩和效益的评价。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，是开展

绩效管理工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响着绩效管理工作的开展

效果。

【关键词】绩效管理难点对策分析

绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。主

要的原因是现有的绩效评价存在着不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结

果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的

实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础

条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。如果绩效评价的结

果不公平，不仅不能有助于改善被评对象的经营管理，反而会造成一定的负面影

响，难以充分调动员工提高效益的积极性。上述评价结果容易引起人们将行为低

效的现象仅仅从客观基础条件方面寻找原因，而对自己主观努力的不足缺少分

析，评价产生的激励作用是有限的。

解决上述评价工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影

响，真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益是完善与发展绩效评价理

论、完善绩效管理工作急需解决的问题。

一、搞好绩效管理的难点

虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎

总是存在这样或那样的问题，其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。

管理者由于其特殊的地位，往往会成为绩效管理中最大的阻力。

对管理者绩效管理的难点可以总结为“CRANI”，其中C指关键效标(erion)，

即评估采用的指标和标准；R指用主观去评判客观的可靠性(liability)。如果被评

估者的工作存在一个客观的“绩效”的话，评估者能不能较准确地感知；A指绩效

管理系统的可接受性；M指评估采用的方法(thod)。需要指出的是：几乎针对所

有对象的绩效管理都存在“CRANf”难点，但是它在对管理者进行绩效管理时显得

尤为突出。

(一)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者

绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标

准。简单地说，这是个“评什么”的问题。

在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。

如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法：一是从以往

同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现；二是采取类似于MBO的办法，将

组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标。由于管理者管理部门的不同，管

理层次的不同，结果效标是不一样的。

过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键能力维度。之所以一

般要把结果效标和过程效标结合考虑，主要的原因有以下两点：一是管理具有强

烈的环境依赖性，一个有能力的管理者不一定能获得预期的目标结果。单纯的以

结果效标来评估，实际上是一种“成者为王败者为寇”的思想，对管理者的评估不

一定公平；二是由于结果效标不考虑管理者是如何达到目标的，属于一种“黑箱

式”的评估操作，因此，无法判断管理者的能力到底如何，优势和劣势在哪里，

也无法提出进一步的改进意见。过程效标的确立需要在工作分析的基础上，看看

企业中以往同职位管理者在工作中有哪些行为和主要活动是最重要的，并把它们

提炼成几个关键的能力维度。

结果效标和过程效标的数目不宜太多，考虑到公平和效率的因素，每类效标

一般在四五个左右。不同的效标偏重的用途也有区别，一般来说，结果效标更多

的和薪资收益联系在一起，而过程效标则更偏重于和晋升、培训联系在一起。

(二)主观评判的可靠性。如果管理者的绩效真有一个“客观”的存在，而实际

中的绩效评估是由人来完成的，那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关

键问题。这方面主要包括三个关键点：谁来评、如何评、评几次?

对管理人员的评估主要有两种类型：(1)直线评估(管理者的直接上司)；(2)360

度评估(通常包括直接上司、下属、同级管理者，有时还包括顾客)。

至于采用什么样的评估者，主要是一个效率和公平的问题。管理者的直接上

级对其进行评估，缺点在于如果双方平时的沟通不够，难以对其行为进行准确的

判断。360度评估提高了评估的公平性，但是增大了评估的文本和分析工作。许

多企业对管理者正式的