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组织与发展系列（五）组织结构设计

在组织结构设计上，都是讲究权变的，因为影响因素较多，需要

主客观情况综合分析才能得出合理的结论。但是不论怎么样，什么样

的结构是合理的呢？德鲁克认为，法约尔和斯隆有关组织结构不是自

发演变的观点是正确的，自发演变的结果只能是混乱、摩擦，后果不

良（符合物理学“熵”的概念）。凡是能帮我们取得成就或做出贡献

的结构就是正确的。组织的宗旨是解放和动员人的能力，而不是对称

或和谐。美国著名组织学家查理斯?佩罗认为一个组织的建立就是为了

实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可

以用来作为衡量组织结构优劣的标准（组织结构并不完全决定成败，

有点极端）。

然而，吉姆?柯林斯在他的书中提到，之前他认为一个公司从优秀

推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和战略，然

后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。然而实际情况有时恰恰相

反，那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。他们首

先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。说

到这里，也就是说很多企业在组织结构设计上采取了截然不同的思路，

有的是设计完找人，有的是招人在磨合中去设计新的结构，是智慧较

量斗争的结果，故而你中有我，我中有你，不强调过程，只看最终是

否提高了组织实现目标的能力即可。

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理

的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是

创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。然而很多人会说“组织

结构决定流程”，他们实际已经承认了目前岗位和活动的合理性、认

为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来

梳理和改良流程。其实，这些看法都不是非对即错的问题，因为很多

企业都先后走过了流程优化、流程再造两个阶段。很多问题，也不是

一蹴而就的，大的变革也是从小的变革起步的，所以，是要大变革还

是小改进也是考虑企业文化、内外环境、人心所向等等综合考虑决定

的。IBM由于业绩问题，今年裁了不少人，它显然已经经过了流程优

化、流程再造的阶段，但是面对日益复杂和变化迅速的环境，原先那

种固化的工作运转模式已经不能适应，需要一种更为弹性、柔性的方

式去应对这种情况，但是IBM没有改变还是恪守原先的经典，结果自

然不尽人意。我想，不变与变，变与不变要有一个平衡才是。

组织结构的设计不是简简单单那张组织结构图，它是需要我们设

计和建立一种新的组织功能和运行机制——都有若干根轴线：既有决

策—权力的，又有信息的；既有任务的逻辑，又有知识的动态，在设

计和安排各项职务时都要考虑到这些轴线。但是在具体设计的时候，

我们确实需要考虑不同要素所起的作用：1、企业的生命周期：这里主

要讲企业的规模和发展阶段，其实这里主要考虑的就是一种集权和分

权的设计。美国组织学家彼得?布劳（PeterBlau）在分析总结组织规

模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的

因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规

模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”现在想想客户

的需求发现，企业如果要进行组织结构设计，一般都是在成熟期，有

了分支结构或并购、投资入股很多企业之后，但是这种需求已经不是

规模能够轻易解释的了，所以，而规模能够解释的阶段都在前期，所

以后期组织结构设计要重点考虑其他因素。2、公司战略：如果公司的

战略是保守的，自然组织结构上可以采取高度劳动分工，高度规范化，

集权化，严密的控制系统（垄断行业一般如此）；如果公司战略是分

析型的，组织结构设计要适度的集权控制，规范化程度高，对一部分

实行分权制和低规范化，需要根据外部环境做一些权变（行业竞争性

不强）；如果公司战略是进攻型的，组织结构设计要低劳动分工，低

规范化，部门化松散型结构，分权化（行业竞争较强），我们的客户

现在就是这种情况，行业竞争由原先的基本垄断到现在的竞争对手遍

地开花，他们已经不能适应高度分工、高度规范化、集权化的局面，

要从一种确定性向不太确定性转变。3、环境。主要针对外部环境而言

包括两个重点，一是政策与法律框架，二是竞争环境。前者主要考虑

特殊部门的设置问题，比如很多国有企业里有党群工作部，离退休工

作部等等就是这个情况，还比如公司上市需要一般都需要专门设置证

券部。后者主要考虑市场结构、竞争情况，特别要考虑市场销售整体

职能的设计和运行。当然，内部环境