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破解管理过度化的三大方法

作者：夏惊鸣

来源：《销售与管理》2020年第19期

在一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，我们往往会发现大伙儿整天忙碌着填

表、开会、检查、开罚单，却很少有人关心经营面临什么问题，这时企业的员工是一群听话、

压抑、谨小慎微的小绵羊，很难找到几只能激发大家的能动性、团结起来去争夺市场的狼。

问题的产生，往往是在最上层的理念。在我的咨询实践中，我经常碰到一些成长中的中小

企业提出需求：“我需要一套先进的管理理念和管理体系，然后我的企业就在高起点、高水平

了。”

管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不是一个完美体系的嫁

接，一下子披在某个企业的身上，这个企业就先进了。

外部管理咨询机构也有一定的作用，最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问

题，在解决问题的过程中形成了自己的管理体系，这样就不会产生排异现象，保证企业真正成

长。

为什么很多企业经常发生“管理过度”的情况呢？一个重要原因是我们的管理太发达。有些

企业领导人听到企业发展靠管理、百年企业靠制度等管理概念和模型，以为有了这些制度，企

业自然就会更好，却忘记创业初期的常识性真理——企业要赚钱，要激发员工去赚钱，要能长

久地激发员工去赚钱。本文分享三个管理体系的方法。

企业很小的时候，不需要怎么管理。当企业大一点，部门多了，人也复杂了，共同争夺市

场的场面逐渐衰退，各部门不知不觉成了一个个孤岛，都认为自己的工作重要，协同出现了问

题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题，这个时候就需要基于当时的问题，基于争夺市

场，对各部门职责、流程不断优化。企业再大一点，招聘的人越来越多，慢慢就会出现很多人

在抱怨，都认为自己被不公平对待，并认为做多做少一样，能力好能力差一个样，但企业又没

有依据来判断员工的贡献大小。这个时候企业要建立起“格子”和“标准”，即建立企业的“价值

秩序”——组织、薪酬、评价体系。不同的层级、不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格

子上，然后通过评价体系，让大家可以在这个格子上上下移动，实现动态调整，形成竞争机

制。

企业再发展会面临许多机会，需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员。人员的涌

进，会进一步冲击原有的脆弱的管理体系，然后企业加强管理，制定制度，但更加混乱。内部

思想林立，不同的人有不同的看法，甚至高层也有不同的看法，表面上团结无比，但是背后各

有各的说词，各行其是。

这个时候仍然需要重构“价值秩序”；需要进行文化建设，形成共同纲领，让企业的管理团

队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识，

为今后的管理再建设减少障碍；需要集中进行人才计划和梯队培育计划。

等级1.

等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。

为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然就不

能区分不同的价值，就无法激发动力。因此，等级体系是价值分配的基础。其中，梯队尤其重

要，没有梯队，企业的管理机制就会失灵。因为如果没有梯队，假如你觉得某个人能力不行，

很可能你也没有办法去处理，因为可能没有人能够做得比他更好，所以只能妥协。这就是说，

没有梯队，企业的考核机制、用人机制就会失灵。当然，我们培育梯队，不是为了换人，而是

为了组织可以持续奋斗。

对于梯队建设，很多企业存在不少误区，比如多设置一些副职或者助理岗位、设置很多级

别，认为这样就形成了人才梯队，就有了后备力量，形成了职业通道，其实，梯队建设的关键

不在于此，而是另外两个要素：（1）增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培

养；（2）评价。梯队的关键在于评价。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩

效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形

成上升通道，只要是“能者上，庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。

评价2.

有了不同价值等级的“梯子”和人才，如何区分呢？靠评价。

我们在做评价的时候，经常会遇到两个现象：

（1）员工评价结果很卓越，都是90多分，但是企业业绩没怎么进步，很多问题都没有得

到解决。

这个问题的关键在于——企业评价的不是企业所需要的。要做到评价想要的，核心是要做

目标管理。企业的经理人，从上至下，要进行目标分解。要明确企业要什么。要成功的話，要

明确有哪些关键领域，这些关键的领域现实存在什么问题，应该做什