第2章-管理沟通基本策略.ppt

2.策略选择告知说服征询参与低沟通者对内容控制程度高低受众参与程度高目标与沟通形式实例沟通目标沟通形式通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现有的福利项目这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩告知：在这种情形下，你是在指导或解释。你想让你的听众了解或理解。你不需要他们的意见。读完这封信，我的客户将签署附在信中的合同通过这次演讲，委员会将同意我的预算建议。说服：在这种情形下，你是在劝说。你想让你的听众做点什么。你需要一些听众的参与。读完这份调查，员工们将通过回答调查表来作出反应。这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释。征询：在这种情形下，你是在协商。你需要同你的听众交换意见。你既需要得到他们的看法，又需要对互动有所控制。通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这一问题提出他们的想法。通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到这一问题的解决方法参与：在这种情形下，你是在合作。你和你的听众为达成一致而共同工作。听众策略必须分析四个基本问题：听众是谁?他们了解什么?他们感觉如何?如何激发他们?第二节听众策略一、沟通对象的特点分析他们是谁?他们了解什么?他们感觉如何?（一）听众是谁?1.哪些人属于听众范畴?主要听众，又称直接听众次要听众，又称间接听众守门人”意见领袖“关键决策者思考：在学位论文写作、答辩并最终获得学位的过程中，都面临哪些沟通对象？（一）听众是谁?2.怎样了解听众？个体分析整体分析（二）听众了解什么?听众对背景资料的了解情况?听众对新信息的需求?听众的期望和偏好?（三）听众感觉如何?

听众对沟通者的信息感兴趣程度如何？你所要求的行动对听众来说是否容易做到？二、激发听众兴趣?（一）通过明确听众利益激发兴趣（二）通过可信度激发听众（三）通过信息结构激发听众整合型创新型实干型官僚型过程优先级结果非结构化的过程结构化慢速度快全局的注意力局部的不同管理风格的上司分类矩阵不同管理风格上司的特点创新型(Entrepreneuring)：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型(Administering)：结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型(Integration)：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型(Performing)：动作快、结构化风格、关注细节和结果越级沟通例证讨论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。越级沟通例证现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。与上司沟通策略1.分析沟通目标取得间接上司对你建议的认同避免直接上司因此为难自己2.分析沟通对象充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术3.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.分析信息策略策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对直接上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。5.分析沟通渠道策略渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道6.分析沟通环境策略沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提