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提升国际工程供应链管理的五个策略

近几年，世纪疫情与百年未有之大变局交织，国际工程供应链面临空前挑战。构建

高韧性、高效率的供应链成为确保国际工程平稳运行，实现海外业务高质量发展的

关键。

国际工程供应链管理难点

与国内工程相比，国际工程建设周期长、总包风险大、管理要求高、项目分布广且

不平衡。与之对应，国际工程供应链具有供应周期长、标准不统一、关联程度高、

风险因素多的特点。

一、供应周期长

国际供应链涉及诸多环节，货物从采购到运抵施工现场往往需要几个月甚至更长的

时间。部分欠发达国家物资进口关税高企，廉洁指数低的国家存在故意刁难或者拖

延通关放行时间、索要额外费用的现象，导致清关时间和成本不可控，影响项目工

期和效益。

二、标准不统一

如中东地区普遍适用美标，北美为主要的产品来源地之一。北非地区普遍适用法标

和欧标，欧洲国家、尤其是法国为主要的产品来源地。

三、关联程度高

设计方和施工方沟通不充分，可能导致物资设备不适用于工程；设计变更、机械设

备故障导致施工物资短缺、零配件缺失，难以短时间内在当地采购，需要从国内或

第三国采购，应急采购保障难度大。

四、风险因素多

信息沟通不及时、供需无法快速有效匹配、计划不全面或缺乏灵活性，都可能影响

供应进度，导致停工待料等情况出现。

管理提升策略

一、集中采购，集约物流

1.实施联合采购

组织实施国内、境外大宗物资设备联合采购，统筹系统内单位采购供应链资源，汇

集区域内各单位采购需求，打破内部壁垒，畅通集中采购渠道。提高海外属地化采

购管理水平，推进跨国区域联采，提高更高层级联采占比，增加厂家直采品类，扩

大厂家直采规模。

2.做精采购策划

对大型机电设备等重要战略物资，采购时应选择知名度较高或者具有长期合作关系

的供应商，以保证重要战略物资的质量和生产进度能够满足项目总体目标。对于通

用性强、需求量大的水泥、钢材、柴油等集中采购物资，为节省运输成本，可在项

目所在地就近集中采购以降低采购成本。对于火工材料、设备配件等零星物资，注

重保证货源的及时性和稳定性，与零星物资供应商发展伙伴关系来确保有效供应，

同时加强对物资供应链的监控，避免漏发、缺件等情况出现，影响整体施工进度。

对于一般性的物资，应当注重采购工作的流程化和规范化。从供应链的柔性来看，

要注意2个方面。一是灵活调整过分集中或过分强调零库存的供应链方案。零库存

是流行的库存战略，但对于需海运的物资通常要配备3个月左右的安全库存。二是

综合运用铁路、公路、海运、空运等物流方式。项目开工，管理费、人工费、措施

费每天都在发生，工期就是最大的价值工程。很多海外业主不把新冠疫情认作不可

抗力，为了确保工期，我们对很多紧急物资做了空运处理，这虽是被迫的，却是必

须的。

3.畅通进出口渠道

统筹国内外物流信息，深入开展重点国别航线、海运费、港口、国内外关税、清关

政策调研。国际工程项目物流及报关流程复杂，应综合考虑项目特点及所在国外部

环境因素，选择合理的物流渠道，从报关策划、编码核查、制造商的文件审查，采

购合同、装箱清单、供应商资质、进出口许可证、产地证、信用证、港杂费清单、

报关单、船期等方面严格把关，全面平衡包装、发运、清关及现场仓储因素影响，

做到标准化包装、规范化清关、合理化仓储。要加快在重点市场海外仓布局，完善

全球服务网络，补足货运航空等跨境物流短板，强化快速反应能力和应急保障能力。

二、全球布局，多点协同

1.做好供应链的属地化

为了应对海外风险因素的冲击，很多跨国公司的供应链策略从注重效率的及时供应“”

模式转向强调风险防控的“以防万一”模式，将原来拆分到不同国家、不同企业的供

应链回缩到一个国家或者若干临近国家进行集中供应。中国产品物美价廉，但有时

远水解不了近渴。新冠疫情爆发前，海运至埃及标箱价格大约是2000美元，疫情

期间最高超过15000美元。非洲项目海运费占货值比重整体翻了两番，且即便价格

上涨，有时还是一箱难求。

2.做好供应链的邻近区域化

在临近国家就近组织资源，缩短供应链的长度，拉近产品生产者和需求者的距离，

必然能够节省物流成本。中建阿尔及利亚公司是中建集团深耕属地国的分支机构，

他们在10年前就在法国巴黎设立了欧采平台，以欧洲公司的名义与欧洲供应商直接

对接，在企业互信、账期与成本等方面都有非常明显的优势。

3.形成三地协同体系

在供应链综合成本最低的地方采购，是国际工程领域高端玩家的高级玩法，这需要

有一批熟悉国际税收、物流管理的国