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供应链管理

第一章

1.纵向一体化：企业对于制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传

统上采用的策略是自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品上所需要的各

种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部

件的生产过程，这就是“纵向一体化”

2.纵向一体化的缺陷：

（1）增加企业投资负担：新建工厂和控股都需要筹集资金，用于项目的基本建

设时间越长，企业背负的利息负担就越重。

（2）承担丧失市场时机的风险：新建项目由于有一定的建设周期，容易在这过

程中丧失市场机会。

（3）迫使企业从事不擅长的业务活动：管理人员要花费过多的时间、精力和资

源去从事辅助性的管理工作。由于精力分散，他们无法做好关键性业务活动的管

理工作。

（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手：选择“纵向一体化”管理模式

的企业必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。

（5）增大企业的行业风险：不仅会在最终用户市场遭受损失，而且还会在各个

纵向发展的市场上遭受损失。

3.供应链：是指围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购

原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者

手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能

网链结构。

4.供应链的特征：

（一）复杂性

供应链会产生不同的形态结构、行为主体和控制方式。

（二）动态性

供应链节点企业的信息流需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动

态性。

（三）响应性

响应性即供应链以满足用户需求为目的。

（四）交叉性

节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。

5.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令

供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物流、资金流和

信息流等高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者

手上。

6.推动式和拉动式的供应链

推动式供应链：以制造商为核心，产品生产出来以后逐级推向下游企业，分销商

和零售商则处于被动接受的地位。

拉动式供应链：由最终用户拉动产品的生产。

区别：

界限：

第二章

1.供应链管理模式与传统管理模式的区别：

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、

从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程；

（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事

实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有

重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市

场占有份额；

（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、

技术方法等资源简单的连接。

（4）供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系，通过提高相互信任程度和合

作水平，提高整个供应链对客户的服务水平，而不是把企业之间的业务往来仅仅

看做是一次商业交易活动。

（5）建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务，如果没有供应链

企业之间的协调运作，供应链的管理目标很难实现。这是传统企业管理不曾遇到

的问题。

2.效率型供应链和响应型供应链

定义：

效率型供应链：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零

部件、半成品和产成品。

响应型供应链：主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求

的各个市场，并对未预知的需求做出快速反应。

区别：

匹配关系：

3.业务外包

(1)定义：是企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留最

具竞争优势的核心业务，而将其他业务借助外部最优化的专业资源予以整合，达

到降低成本、提高绩效、提升企业竞争力的一种管理模式。

(2)业务外包的原因：

释放企业资源；

分担风险；

加速重构优势的形式。

使用企业不拥有的资源；

降低和控制成本；节约资本资金

(3)业务外包的问题：

可能会增加企业责任外移；

可能挫伤员工工作热情；

知识产权问题；

外包企业的忠诚度问题；

外包商选择问题。

(4)业务外包的主要方式：

临时服务和临时工

子网

与竞争者合作

除核心竞争力之外的完全业务外包

第三章

1.自顶向下和自底向上想相结合的设计原则：

自顶向下：从全局走向局部的方法，自上而下是系统分解的过程

自底向上：从局部走向全局的方法，自下而上则