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作为领导怎么样才算真正的认识自己？

在职场上作为一名领导，怎么样才算真正的认识自己？也行是大部分职场者所关心的事，自我认知是一个老生常谈的话题。早在公元前四世纪，老子就在

《道德经》中说：“知人者智，自知者明。”几乎在同一时间，希腊伟大的哲学家苏格拉底也指出要“认识你自己”。

我曾辅导过一位领导，她是快消品行业的销售总监，在岗七年，管理几百人的团队，很敬业，行业经验也很丰富。在管理上，她风格犀利，不搞平均主义，敢于重奖重罚。2012年之前，她的团队一路高歌猛进，是公司里的明星部门。她本人也多次获得公司奖励。

但是随着经济放缓，市场需求开始下滑，她的团队出现了不稳定迹象，多名业务骨干相继离职。她对此颇感意外，因为按常理来说，市场下滑，工作应该不好找，团队成员为何反而严重流失。

其实，她的领导风格是存在问题的。她崇尚赏罚分明，这本来是好事，但对不能达标的下属，她很少辅导和支持，以罚代管现象突出。而且由于风格严厉，下属多少有些怕她，在她面前不大敢讲实话，常常报喜不报忧。市场好时的业绩增长掩盖了这些问题，当市场不景气时，她的领导力弱项就暴露无遗。

在辅导过程中，真正的难点在于她似乎没有认识到这是个问题。她坚持认为对下属是公平的，严格管理才是带兵之道；而且坚持认为自己很受团队爱戴，员工离职是因为对行业不景气感到忧虑。

在这个案例中，“旁观者清”的现象很突出：这位总监的上级、下属和同僚对她的弱点其实心知肚明。只是在她部门业绩一路飙红的时候，似乎没有人认为有必要去提醒她，而且由于她出了名的雷厉风行，同僚和下属也觉得没有必要去惹麻烦。我以教练身份，向她指出这些问题的时候，她颇感惊讶，而且一时难以接受。

可见，这位总监的问题根源就在于她对自己太缺乏认知了。对于这类领导，提高自我认知是解决领导力问题的基础和出发点。

一、自我认知的构成

在心理学领域，对自我认知已经做了很多构成上的研究，但多数偏于理论化，在企业实践中难以使用。我们在咨询实践中形成的经验是，自我认知通常由三大要素构成。

基础认知基础认知包含对身份、身体状况、情绪状况等一些自身基础状态的认知。在现实生活中，对身体状况的认知并不像我们想象得那样容易。在登山运动中，优秀的领队都知道，最宝贵的素质不是如何冲刺，而是决定何时必须停止并下撤，哪怕距离峰顶只有一百米，在这种情形下，对身体状况的认知是生死攸关的。在丹尼尔·戈尔曼经典的情商模型中，对自我情绪的认知处在非常基础的地位。

很难想象，一个对自己情绪状态都缺乏把握的人，能够有效地控制自己，能够有效地与他人共情，从而能够与他人有效地互动。在基础认知中，关于自己身份的认知是一个非常重要的领域。这个维度更多是一种精神层面的认知。在社会实践中，我们常常不断变换多种角色，因此对于身份状况转变的认知是非常重要的一种自我认知维度。

前文提到的销售总监存在一些基础认知问题，特别是在自我情绪认知方面。她不太能够控制自己的情绪，尤其是一些负面情绪，这也是下属有一些怕她的原因所在，然而她自己对此似乎并不了解。

能力认知能力认知就是对自己能做什么，擅长做什么，不擅长做什么有比较正

确的认识。一个人的自我能力认知的形成非常复杂，是三层认知结构中最动态、最难以把握的维度。

首先，能力本身是可以锻炼发展的，是动态的，因此这部分自我认知也是动态的。其次，能力高低是比较产生的。由于存在外部对标的过程，因此与谁对标成了塑造能力认知的重要参数。在名校当中，常常有学生因自惭形秽而导致信心不足乃至自杀的案例，实际上其能力并非那么差，就是在心里总是与来自全国的尖子生反复比较。

另外，能力认知与能力水平间存在一种“自我实现”的现象，即认为自己某项能力不行，结果较少去拓展，最后真的就不行；或者认为自己某项能力很好，就反复使用、展示，结果真的变得很好。能力水平与能力认知谁是因谁是果，常常很难说清楚。近年来关于学习敏锐度的研究，正在揭示这个方面的一些驱动因素。

在销售总监案例中，由于她在公司中一直是明星，所以她的比较参照系一直都是绩效不如她的人，从而高估了自己的管理能力。而且由于她在出任销售总监初期，重奖重罚取得了良好的业绩，这也强化了她认为“雷厉风行”是自己获胜法宝的认知，从而掩盖了她在发展下属，倾听下属心声方面的不足。这是典型的能力“自我实现”现象。

价值认知价值认知是自我认知结构中最高级的部分，如果说基础认知解决的是

WHO和WHAT，能力认知是HOW的话，那么价值认知就是WHY的问题。相对来说，价值认知是其他人比较难观察到的部分，也存在非常多的自我认知偏差。

首先，价值认知常常受到环境影响，在强调“万众一心”的东方文化中，这种

现象更加明显。社会、组织和他人的期望常常掩盖了真正的价值