“集中管理,分散经营”管理模式 .pdfVIP

契约的化境——关于山东黄金集团烟台设计研究工程有限公司集中管理，分散经“

营”管理模式的报告自1995年6月开始，周建民就心不旁骛、马不停蹄地奋战在

国企扭亏脱困的前线上。他三次受命于危难，而且一次比一次艰巨，周建民提出并

倡导的集中管理，分散经营“”管理模式不仅一次比一次成功地完成扭亏增盈任务，

而且渐趋完善，臻于精密。在调查采访的过程中，笔者了解到集中管理，分散经“

营”这一模式的背后，是极具创新和前瞻的市场契约意识，这一模式的重要意义就

在于它把外部市场的游戏规则完整地内化到企业内部，并深入人们的意识，使之成

为一种自觉遵守的制度伦理———这就在国企内部创建并完善了一个基于契约平

台的运营机制，令亏损的烂摊子企业日臻公正、平等、规范。管理，使企业得以重

生。上篇扭亏成功做出的管理模式选择山东省烟台黄金设计研究院（简称设计院）

过去在计划经济体制下，其出具的工程项目可行性报告及设计对国家负责。矿山建

设单位要争取到专项拨款，首先需要通过的就是这重要一关。1990年以后，专项

拨款取消，开矿成为一种商业行为，开矿需要贷款、组织生产，最后产品变现为货

币，再还贷。到1992年，情况更加不妙，各大有色冶金研究院成立了专门的黄金

分院。伴随着同行业的竞争加剧，设计院逐步陷入没活干，当然也就没饭吃的境地。

到1995年6月份，周建民正式走马上任之前，设计院已陷入瘫痪状态，共计亏

损139万元。周建民和他的管理团队首先开出的药方是抽出一部分人来四处找活，

负责联系业务和回收货款。在运作了一段时间以后，他们发现工程设计人员上门推

销很难被人们认同，难度很大；此外，在市场上为大家找饭吃的人员还拿着档案工

资，分配不能体现个人价值。因此，这个方子除了令设计院略有起色以外，倒也乏

善可陈。1996年初，工资加提成的分配方案出台，同时，对工程设计人员的分配与

个人所完成的工程图纸量直接挂钩。这个时期，也是管理团队以领导的地位优势积

极联系客户、开发市场的阶段。随着设计院逐步向好的方向发展，新的问题也层出

不穷：出外跑市场人员的差旅费的核实问题；工程设计人员一张标准图纸分解“”

成几张来画；人力资源未能优势组合以及各种无法控制和核算的支出，招来了很多

抱怨，令新组建的管理层深感头疼。1996年下半年，设计院正式划分为省内、省

外、建筑三个分院，同时，正式启动项目经理负责制。随着管理层各种规章制度的

出台，设计院逐步在内部形成一套建立在契约基础上的运营方式。各分院下属的各

个项目部门在达成与某个客户的合作意向后，由管理层财务审计等部门作出详细的

预算，再根据预算和项目的进度向项目部门预付必要的资本金，这部分资本金直接

拨归项目部门所有。客户兑现的款项打到设计院总部的账户上，从中扣出已预付的

资本金，其余的部分，由总部和分院订立分配合同，分院与各项目经理订立分配合

同，项目经理与个人订立分配合同。除了各层预留固定额度的管理办公费用外，其

余的利润以合同形式兑付到人，员工个人则以预借工资的形式保障平时生活，最后

再从分配份额中扣回。随着这套机制的进一步运作，各种配套规则也从管理层那里

得到决议并贯彻实施，至此，集中管理，分散经营“”明晰起来并正式形成。项目预

算的专家委员会审核制以及出具意见人的责“任终身追究制”，从源头上避免了成本

支出的不实；每份摆在桌面上，明确清楚的利益分配合同，得到了每个参与者的审

视———早在各分配方谈判之前，这个项目应该付出多大成本，有多少纯利润，不

同专业的参与者能干什么，干多少，创造多大效益，对吃这行饭的人们来说，都是

心知肚明的。众目睽睽之下的一系列契约，把每个项目参与者作为一个独立的契约

方，与管理层对等的坐下来，按照大家都心知肚明的业内标准，商定并明确了利益

分配方案和责任承担方。在1996年，这套管理方法的实施并逐步完善，在国有企

业中，难免要屡逢正面诘难和背后中伤。周建民和他的管理团队在小心翼翼，甚至

苦恼不堪地应付各方面劈头盖脸的责难和误解时，设计院的每一个人都从办公室里

走出来，以空前高涨的热情积极地找项目、找客户；积极地组织项目团队；积极地

追收项目款。管理层的成员发现自己现在没有必要去找员工指令他们干什么，倒是

各项目部的人员忙不迭地请他们重量级“出马”，帮自己把项目搞“定”签约。设计院

上下逐渐习惯了自己