联想实施ERP项目案例分析 .pdfVIP

联想实施ERP项目台前幕后

1.联想ERP实施历程

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着

ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤

参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行,联

想、SAP、XX三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP,公然把自己放在新闻舆论的面前,表明了

联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。

2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。

2.柳传志的决策

2.1老MIS与京港整合

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撐集团日益庞大的数据处理。老HIS的集

成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使

得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想XX公司是一个独立运作的部分，惠阳和XX的公司分属XX管

辖，其信息系统不由的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。

XX平台和平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致,导致集团在做财

务预算和编制财务报表时经常出现问題。联想回忆说：1998年做1999年预算时，第团财务部门

得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的

时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时

做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上

日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全

国性、集成性和及时性的系统势在必行。

内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国內外同行业竞争

加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得

分，是联想贏得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。

2.2传道士麦肯锡

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，

麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣殺

仁先生建立的中国最早的咨询公司中国国际经济咨询公司也不得不承认自己的客户都是跨国

公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。

柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因

是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的

决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最

后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年M月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询

公司不是XX而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业

老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理

工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建领的讨论是其他咨询

公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项

目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交

通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑X围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是

XX。

应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP

项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦

肯锡的战略指引下，XX和SAP无法