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企业三化管理方式

岱南山人

企业要生存，要发展，要服务员工、出资者和社会，就必须保

持持续的盈利能力和盈利水平。企业开展任何一项工作，其最终目

的都是要实现并保持利润的合理最大化。开展区队班组建设、提高

基层组织的执行力这项工作也不例外。

为了获得、保持和发展持续的盈利能力和盈利水平，出现了“三

化”——即预控化、精细化、全员化的管理趋势。要实现“三化”

管理，企业必须采取更为适宜的方式，实现组织目标与员工个人目

标的均衡和统一，最大可能地让全体员工自觉、积极、能动地参与

到相关工作中，为实现企业利润合理最大化提供充足的动力，这就

要求企业基层组织的执行力必须达到更高的水平，从而出现了“三

型”——即科学型、自主型和学习型组织建设的趋势。概括而言，

“三化”的管理趋势要求必须加强区队班组建设，“三型”组织建

设为区队班组建设指明了方向。

（一）预控化、精细化、全员化—加强区队班组建设的理

论原因

“三化”是企业从提高质量和效益、防范各种危险和陷阱的

需要出发，而采用的管理方式。它们之间是因果和保证关系，即实

行预控化管理是企业提高质量、效益的需要，实行预控化管理需要

实施精细化管理，实行精细化管理需要实施全员化管理；反之，开

展全员化管理是实施精细化管理的保障，开展精细化管理是实施预

控化管理的保障。

原因原因

预控化精细化全员化

保障保障

下面，我就对“三化”管理分别进行简要分析。

1.预控化管理

所谓预控化管理，就是以预防控制为主导思路的管理，换言

之，就是改变事后纠正为主的工作思路，强调通过事前预防来防止

或最大限度地降低各种风险及其导致的损失的管理方式。预控化管

理之所以出现，是基于这样的前提：事后纠正的成本远高于事前预

防的成本。

预控化管理最早出现在安全管理领域和质量管理领域。我们

国家安全生产的方针叫做“安全为天，预防为主，综合治理”，“安

全为天”讲安全的重要性，“预防为主，综合治理”讲工作思路和

方法，“预防为主”在“综合治理”之前，为什么？因为“综合治

理”最佳时机在安全违章或安全事故发生之前，安全违章或安全事

故发生后“亡羊补牢”，“亡羊”的损失根本不可能补回来了，“补

牢”也是预防再次出现“亡羊”的措施。质量领域的“预防为主”

也是这样，因为质量缺陷——残次产品、服务投诉、工作错误等—

—发生以后再采取补救措施，轻则不可能从根本上挽回损失，重则

可能永久失去客户，甚至导致企业“关门大吉”。正是基于这样的

认识，质量管理才从“统计管理”阶段上升到“过程管理”阶段，

比如全面质量管理和质量体系中都强调“过程管理”，目的就是在

通过过程质量的管理，预防最终产品的质量缺陷。

目前，预控化管理已经有更广、更深的发展趋势：一方面，

企业的各项工作都在强调事前预控化管理，比如风险管理实际是防

控风险的管理，预算管理实际是防控资金使用问题的管理，等等；

另一方面，各项工作的预控化管理不断深化，比如安全生产工作提

出了本质安全化矿井建设，实际就是通过人员、设备、环境、机制

等的防控从根本上防控不安全生产的现象；风险管理方面提出了全

面风险管理，预算管理方面提出全面预算管理，等等。

需要指出的是，事后处理同样十分重要，不但重要，而且必

须从严、从深、有利于防控再发生。强调防控管理，并不是说事后

的管理不重要、甚至可以放弃。从理论上讲，所有的事故或缺陷完

全可以预防，但实际工作中造成事故或缺陷的因素总是多种多样、

而且动态变化的，很难做到完全控制。如果出现了事故或缺陷不进

行处理，第一不利于“惩前”，犯错误的人员和单位难以认识、纠

正错误；第二不利于“毖后”，犯错误的人员和单位可能重复同样

的错误，其他人和单位也难以引以为戒。只是事后处理不能就事论

事，而必须在严肃处理当事人和单位的基础上，深查细究事故根源，

有针对性地制定预防措施，防控类似事故或缺陷再发生。

2.精细化管理

对于精细化管理，在座的每一个人应该都不陌生吧。因为近年

来，许