跨部门沟通与协作心得(必威体育精装版) .pdfVIP

跨部门沟通的三原则

1.事前准备

在和其他部门的同事讨论问题之前，不要毫无准备一时冲动就前往，这样很

容易造成矛盾，也难以得到想要的目标。比如：你希望对方帮你完成什么事情?

完成这件事情，对于对方有什么部门利益?你认为对方为此会要求你做什么?如果

对方不同意该做法，是否有其他选择的方案?如果双方没有产生共识，你会选择

怎样的做法?对方又会选择怎样的做法?带着这些问题的答案去开展跨部门沟通，

HR才是真正有备而来。

2.知己知彼

跨部门沟通之所以看起来很困难，很大原因在于彼此缺乏了解，甚至在于

“部门语言”不通。为了真正做到跨部门沟通，HR就要在平时积极了解这些部

门内部的语言和思维习惯，摸清他们在面对问题时的想法与表达特点，并能够分

门别类地总结出其各自存在的优势和弊端。同时，HR还要创造机会，让不同部

门的领导之间经常带着本部门特色的语言和思维进行集体沟通交流，让每个部门

都能提前熟悉其他部门，站到对方的立场思考。

3.共同目标

不仅在人力资源部门和其他部门之间，企业中每个部门，都会同时存在不同

程度的合作、竞争关系。想要让这些部门之间能够多进行积极和谐的沟通，形成

建设性的结果，HR就要多向他们强调彼此之间的合作关系，适当弱化竞争意味。

合作关系是否能够形成，其关键在于是否拥有共同的目标，HR可以尽量多地创

造出包括各部门的共同目标，然后一起进行努力，这样，就算出现竞争和争执，

其基调依然是统一的，也自然能够形成良好沟通。最后，让各个部门之间形成共

同目标，自然需要一定的资源。这些资源有可能是企业高层领导者所提供的权限，

也有可能是实行某个项目所需要的成本资金，HR应该努力帮助各部门获得这些

资源支持，然后再去推动共同目标的诞生。

一、轮换岗位

企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商

务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩

托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后

勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断

问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争

的视角去满足核心业务的需求了。

二、提高沟通技能

沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等

职能的必要手段，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以，管理者提高沟通技

能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表

达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如

果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适

当的反馈，那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。

三、有效的绩效管理模式

有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的，把目前存在的经常性出

现的一些协作性问题，纳入考核指标，可以试一下的。我把一些部门内的职能岗

位考核内容进行完善，但可能还有一个问题，如果不是整个公司进行改善，个别

部门一个实行，可能效果会有点问题。

四、永远不要嫌麻烦

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事

了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握必威体育精装版的情况。

不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

五、倡导沟通文化

沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重

要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行

为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发

表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?很难!另外，就是建立“客户”应对意识，

每一个需要你协助的部门都是你的“客户”，使你的客户满意，是你工作的职责，

这不仅仅是制度的约束，未来将成为习惯，也是企业文化的部分。

六、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。但我们应该整

合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大

企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显

然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市

场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒

方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不