《问题分析与决策》日常生活问题.pptVIP

MTP;壹.认识问题;▲预测类问题〔新创的问题、未来应该如何的问题〕

〔例〕３年后的经营应如何。维持现状的话，将来

就没有开展性〔招致损失〕

这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「

现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经

由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无

法形成「将来应有状态」的问题。;▲管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于

哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者

」，这就是「创造性的组织」〔此时的问题种类与其说指

１，毋宁说是指２，３更为恰当〕;(二).问题如何发现〔真的没有问题吗？〕;问题发生的模式;参.问题5阶段解决过程;一.达成以下的改善工程并能实施方案以确保有所改善

1.有助于目标达成

2.降低不良率

3.提高客户满意度

4.改善效率(生产力、本钱、各种任务)

二.透过以下方式来解决问题

1.管理者的管制行动

2.基层作业者的改善行动

3.管理团队的整体行动

4.任务小组

5.质量圈;管理计划会议

质量团队任务小组

先行预测需求;(一).第一阶段确认并定义问题;二.失败原因

▲问题焦点未掌握

▲没有形成问题共识

▲对问题获解决后的状况，未能予以定性及

定量的描述

▲未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊

▲对问题假设未详细明白，未曾作适当的补述

▲问题描述过于形式化;(二).第二阶段分析原因;二.分析失败原因

▲问題未能仔细拆解，而仅就问题本

身讨论或判断

▲当分析问题有牵涉到单位职责时，

过于自我保护

▲对问题本身未形成共识

▲对问题本身有先入为主的思考障碍;三.分析的操作技巧〔参考〕;(三).第三阶段设定目标;二.失败的原因

▲目标未包含定性与定量的方式，故不易

衡量

▲目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标

▲未取得操作改善者的共识;(四).第四阶段形成解决方案并执行;二.失败原因

▲上级未给予足够解决问题的资源〔人财物〕

或权限

▲构思解决方案时有预设障碍，导致构??受到

限制而无法开展

▲分工责任人对解决方案不能详细明白

▲解决问题未有效分工

▲确定解决顺序与横向关系;三.解决问题的操作技巧〔参考〕;水平思考;水平思考與垂直思考差異性;水平思考是有創造力的，從一種看事

情的方法移動到另一種。水平思考並

不去認定那種解決方案才最適當，而

總是在尋找更好的方案。;水平思考的過程;以下腦力思考活動;如果你知道有一個女人懷孕了，她

已經生了八個小孩，其中有三個耳

朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能

缺乏，而這女人自己又有梅毒，請

問，你會建議她墮胎嗎？;如果你的選擇是建議那位婦

女墮胎的話，那麼你就殺了

貝多芬，因為她是貝多芬的

母親。;;候選人C是亞道夫?希特勒;(二).水平思考練習測驗1;(四).水平思考練習測驗3;(六).水平思考練習測驗5;有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫

到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的

綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。

但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你

們，看誰的那到得遲。〞兄弟倆聽了父親的話

，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在

沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦

難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等

弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了

這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？;■二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題;(五).第五阶段衡量、追踪及控制;;肆.部属的问题意识;▲明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定

▲针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识

▲明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找

出问题

▲常做职务期待与职务认知的交换沟通

▲管理者与部属间做状况认知的交换沟通

▲定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付

之实施

▲强化对解决问题的当事人危机意识

▲强化对组织、工作场所问题的感受性

▲强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿

▲强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的

强烈意愿;(二).使部属拥有问题意识的用语;我们永远

没有最好

只有更好