组织机构调整怎么做 .pdfVIP

年初，随着业务战略的调整和人员的变动，HR往往要适时对组

织架构的适应性、完善性进行重新审视、梳理或调整。那么，请问：

1、你们年初要做组织架构调整吗？A、要B、不要

2、如果要，你们会怎么来调整？

如果不需要，请分析原因。

我们公司业务发展比较成熟，组织架构体系比较完善，大的调整

没有，只是因公司业务战略需要会作一些微调，比如新开分公司、新

上一些项目、产品线等，需要增设一些部门。

组织架构的调整首先是因企业外部环境的变化和业务战略的调

整，其次公司内部管理出现了问题，尤其是原有组织架构所带来的问

题。

组织架构是实现战略目标的重要保证，企业在不同的发展时期应

有不同的组织架构与之相适应，如我们公司创立初期是直线制，后来

发展为职能制，再到成熟的直线职能制，最后随着企业规模的不断发

展壮大，到如今事业部制和矩阵制结合的复合型组织架构。经历过这

么几次的调整，我们总结了以下几点心得：

1、组织架构形式没有最好或无缺点的，只有最合适的。任何一

种组织架构形式都有其优劣势，这要看企业外部环境、战略需要和自

身条件（规模、发展阶段、管理现状）等来综合判断和选择哪一种更

为合适。中小企业一般为直线职能制的较多，而且尽量扁平化，不超

过5级。

2、组织架构一旦设立，不要轻意或频繁调整。因为这是牵一发

而动全身的大事，不可乱来。某些中小型民营企业老板很喜欢一年一

调、半年一调甚至想调就调，这只能说其业务战略还很不清晰，经常

推倒重来。

3、别指望原有组织架构下所有的管理问题都能通过调整后得到

全部解决，只要调整或优化后的架构能解决核心的问题就是可行的，

就是可以去做的。

4、组织架构调整，只要经管理层讨论，大家认定是对的。那就

大胆去，排除一切阻力，循序渐进去做。组织架构的优化调整应与职

能重组、流程和规范整改、权责划分、人员岗位调整、岗位培训、绩

效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到

位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不

适合而调整失败。

5、HR若要建议或操作组织架构的调整，你必须对公司战略和核

心业务很熟悉。如你必须要明确公司是财务主导、战略主导还是运营

主导，要明确集权和分权的关系和把握恰当的度，太集权可能不够民

主，而太分权又可能不够稳健，也要明确组织架构的横向跨度和纵向

层级，并掌握好恰当的度，横向细分多可能会使员工更具专业化，提

高工作效率，但过多则会使员工更为部门本位，增加沟通协调难度和

成本；而增加纵向层级能更好的进行业务管控，但过多则会使决策缓

慢，形成官僚作风。

综上，组织架构调整要慎重。要基于为战略服务，对解决问题、

改善管理、组织发展有利的前提下进行，不可盲目跟风，随意调整。

1、膘哥不调整，这种上了年纪的老企业，要动一下组织架构简

直是伤筋动骨，传了这么多任掌门人，上任过这么多经理、总监，开

开关关过这么业务部门、办事处、分公司，现在的积淀比较复杂，要

动哪一个，后面都牵着N多个部门、N多个大佬呢。

大家看腾讯、阿里这两个巨无霸也一直在调来调去，人家年代不

长啊，而且尚还是创始人掌权，威信力无以伦比，推行的时候遇到障

碍，一封邮件下来障碍就灰飞烟灭了，要是换到个有些年头的公司搞

大规模的架构调整，不是死到临头的危机时刻，一定会变成和稀泥玩

的。比如诺基亚就是明证，它从去年开始，大刀阔斧的调得多厉害。

2、说到组织架构，膘哥认为，越扁平化越好，层级多了会变成

呆滞的大笨兽，就以最简单的上传下达来说，话是越传越变味的，膘

哥还是青涩少年的时候，看过一个电视节目，几个人站一列，主持人

给第一个说了句悄悄话：“我衣服上的帽子不好看，一会儿回去找个

裁缝给它卸下来。”然后一个接一个的往后传这句话，最后一个人再

来复述的时候，变成了“主持人以前是做裁缝的。”

当然，扁平化会占用管理者相当多的精力，也许他会忙不过来，

不过人家乔布斯不是一个人从头抓到尾吗，研发、生产、销售、甚至

苹果零售店的设计他也参与了，而且他一天就工作五个小时，说明还

是很有余力的，设置太多的层级，也许各级管理者并没有做太多的事

情，就光坐在办公室里打打游戏骂骂人了。金山网络把七个层次砍到

只剩三个，现在好像越过越有活力了还。

当然，膘哥公司现在已有的架构难以动弹，所以在新成立业务部

或分公司的时候，受到的干扰比较少，膘哥就会要求新单位尽量扁平

化管理。

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