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企业培训/员工培训/团队建设/工作总结

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目录

CONTENTS

人才梯队建设理念

企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。

人才梯队建设路径

序号

名称

职位

信息

备注

1

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2

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3

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4

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5

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后备人员稀缺、选拔面窄

高层管理岗位：

经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。

中层管理人员：

数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。

基层主管人员：

企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。

基层员工：

凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”

第1阶段：个人贡献者管理自我

第2阶段：一线经理管理他人

第3阶段：部门总监管理经理人员

第4阶段：事业部副总经理管理职能部门

第5阶段：集团高管管理业务群组

第5阶段：首席执行官管理全集团

无法从项目运作导向转变到战略导向，不善于创建连接公司整体战略的团队

对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门，没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者

把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源，不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控

除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通，倾听和表达沟通能力差

评估

绩效考核

领导力

模型

梯队人

才标准

任职资

格体系

人才成长

轮岗交流

知识管

理体系

培训体系

梯队人才培养内容与方法

发展阶段

外部商学院/培训机构

——外派培训、培训课程引进

内部培训中心、企业大学

——内部课程、知识管理

招聘管理培训生

——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估

接班人计划

——多位后备新人选拔+培养+实习+评估

每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。

确定最终梯队人员名单

2、建立培养档案

综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案

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