有色集团管控模式设计思路解读.pptx

;;一般贸易与增值贸易有着不同的运营规律，通过控制资源形成的增值贸易在核心能力建设上提出了新的要求;…但从有色股份的核心能力和人力资源储备来看，目前在实业管理上仍存在较大的缺口;assets;不同产业链环节的运营各有特点，要求的管理能力也不尽相同，有色股份的核心能力建设还需要考虑不同环节的特点;;由于有色股份下属子公司的控股强度各不相同，产生的协同效应也会有所不同，管控的要点也有所不同;有色股份的子公司多在异地，在管控上增加了一定的难度;;从目前构建的产业链来看，基础仍比较薄弱，发展成为能够独立承担增值贸易的超事业部需要一个长期的过程;有色在由一般贸易向增值贸易转型需要考虑的因素很多，转型难度很大，需要一个循序渐进的过程;有色股份亟需通过管理整合，以提高内部协同，增强整体竞争力;有色股份近期最紧迫的任务是建立良好的子公司管控模式;有色股份集团管控的重点是帮助建立管控体系，并建立不同业务单元的管理流程模板;总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要;集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。;对于不同导向的管控模式，管控的要点和相应的组织结构都有所不同;根据集团战略目标，存在着三种不同导向型的管控模式;根据不同的控股模式要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确;;;;子公司具有一个结构良好的董事会是贯彻有色股份战略思想的重要保证;;建立子公司管理规范，关键是把握子公司的关键成功要素，寻找企业的共性，建立具有针对性的管理模型;在子公司管理规章制度体系中，选择与管控紧密相关的内容建立原则性的管理制度指南;有色股份建立子公司核心管理流程框架