20241123家居制造业集团战略规划和运营管控规划方案.pptx

vf.pptx 1家居制造业集团战略规划和运营管控规划方案雄鹰集团有限公司

2vf.pptx战略研讨会／中期报告（5月27日）战略研讨会（5月9日）资料来源：xx1阶段2:集团管控4周阶段1:战略验证3周终期报告（6月20日）七周的项目工作—包括集团战略验证和集团管控设计—已基本完成验证雄鹰愿景/战略2明晰集团战略3明确理想集团管控模式4设计集团架构和关键管控流程5设计战略和集团管控实施方案回顾和理解集团及子公司的愿景/战略目标及设想结合****行业经验和分析框架，提出关注点，验证愿景/战略目标及设想明确愿景/战略目标关键成功要素分析集团内部能力资源缺口，以及主要运营和财务风险明晰集团战略和愿景规划，包括各业务间潜在协同与协作，包括运营（渠道、供应链、供应商等）、共享服务（人才、信息系统等）和客户（消费者利益）激活各方面协同协作的必备条件与潜在挑战集团的价值和角色（对于业务战略的输入）集团战略愿景规划分析集团战略对组织架构和管控模式要求明晰管控模式选项及优劣点通过对标和分析最佳实践，形成对组织架构和管控模式的启示明晰集团上市计划对集团管控模式和组织架构的启示明确总部和股份的组织架构清晰界定总部和子公司的角色、作用与关键职能明晰集团与子公司授权界面设计关键管控流程（业务战略、品牌管理、消费者洞察、资金配置、业务协同）集团管控实施制定阶段性过渡方案制定实施计划时间表关键里程项目启动(4月27日）1)待集团领导正式认可战略实施6S管控系统主要内容和步骤制定6S管控系统年度时间表高管交流（6月5日）风险评估及规避下一步执行举措

4目录页码vf.pptx0. 管理摘要51. 雄鹰集团愿景和演进路径92. 雄鹰集团战略173. 雄鹰集团管控模式集团管控模式集团组织架构和职能设计集团主要授权界面集团关键流程设计集团战略实施机制集团组织架构演进路径565865100118131161

0. 管理摘要vf.pptx4

雄鹰集团需要制定一个清晰的集团价值定位，从“指引多元”、“塑造能力”以及“强化协同”等方面引领雄鹰做大做强管理摘要123集团价值定位主要内容 核心结论企业在增长期有四种典型扩张路径－区域、价格段、品类和价值链－前两种与股份公司家居业务较匹配，而后两者较适合集团采用；同时，雄鹰扩张路径的选择应参考重郭嘉居行业发展趋势，当中品类扩张、下游价值链延伸、方案提供和平台化是机会所在成功多元化产业集团通常依据自身能力（能力型）、市场机会（机会型）等来确定适合集团的多元化逻辑；综合型多元化逻辑的实现条件与雄鹰集团的现状最为匹配在综合型逻辑下，一方面集团应以雄鹰核心业务为基础，进行品类和价值链的扩张，从家居产品短期扩展到销售连锁、集成家居，并在中长期拓展到整合线上线下能力的云家居业务；同时，集团可以利用高速发展的商业地产为机会型业务，作为其他三大板块的渠道平台支撑将来需要进一步拓展业务，雄鹰可以考虑增加与既有客户群的接触点，满足其他相关服务要求，或拓展目标客户群而家居行业的价值创造点越来越落在稀缺度高的消费者资源，发现并培养能紧抓消费者资源的核心能力企业是成功关键在越来越重视消费者资源的市场环境下，品牌力领先企业的经营业绩在不同市场环境下都高于其他公司，且品牌贡献率越大公司的市场份额越高从行业发展观点出发，雄鹰在前期通过“质量”、“渠道”和“设计”这三个核心竞争力成功在家居行业占有一席之地，随着行业演进，未来“品牌力”、“消费者洞察”和“资金配置”（包括人、财）将帮助雄鹰突破现有发展瓶颈，整合目前极度分散的家居市场从业务板块观点出发，业务板块的关键成功要素均需建基于品牌力和消费者洞察，进一步验证雄鹰需培养这两个的核心能力短中期业务板关键成功要素：家居产品：品牌力；销售连锁：选品逻辑；集成家居：整体设计能力、有限个性化；商业地产：业态设计和选址中长期进入云家居板块必须具备独特差异化定位；如提供家居产品／服务消费者关注的增值服务与现有平台商竞争（家居设计服务、线上线下整合等）集成能力（核心竞争力）方面的协同包括品牌管理、消费者洞察以及资金配置（包括人、财）需要立即构建集约资源（运营协同）中的信息化和渠道需要立即构建，其他运营协同包括物流、采购等实现时间点由业务板块地域覆盖发展速度决定实现协同有多种方式：在集团成立相应的部门、利用集团层面的委员会协调、或通过集团与业务板块的沟通流程；具体方式按集团统一管理的利弊权衡和可行性决定品类扩张、价值链延伸、方案提供和平台化是增长机会所在；综合型（能力+机会）多元化逻辑与雄鹰集团的现状最为匹配无论从行业发展趋势还是业务板块需求出发，品牌力、消费者洞察和资金配置（包括人、财）是雄鹰进一步成为