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线缆企业如何从承包制向大客户制转变

文/丁兴良

战略就是选择，战略就是定位。好的战略战术能使企业摆脱困境，起死回生，制胜千里。

美国次贷危机引发的全球金融风暴给在螺旋中曲折前行的线缆企业敲响了警钟——不从思

维上转变观念，不从营销层面研究解决问题的方法，企业很难在发展的道路上越走越远，甚

至有濒临破产倒闭的危险。

一、线缆行业面临重重压力

据不完全统计，目前我国各类电线电缆生产企业达7000余家，行业生产规模无序扩大，

设备利用率不足一半，企业利润下滑，众多企业保本或微利经营。

此外，铜、铝等原材料价格的巨幅波动是造成电线电缆行业平均利润率下降的主要动因。

据了解，原材料价格每上涨5%，相对利润就减少4%。因此，2007年开始至2008年上

半年随着线缆行业原材料价格的持续走高，企业大量购进了铜铝等原材。但金融危机的爆发

致使大宗商品和有色金属价格一路走低，加之出口的影响，使企业高位套保的原材料短时间

内很难消化，企业资金链非常吃紧。

同时，线缆行业假冒伪劣现象十分严重，劣质电线电缆充斥着浑浊的市场，非标产品也

屡禁不绝。产品附加值低、产品同质化日趋严重、低价竞争愈演愈烈、缺乏品牌领导力、粗

放式的营销管理模式等问题都是不争的事实。

而产品的需求方，在选择线缆产品及签订合同时，都设置层层门槛，让线缆企业陷入不

能自拔的漩涡。据业内人士透露，一般而言线缆行业的供销合同存在三方面不利于线缆企业

方的弊病：一是签订的合同，由于种种原因（如金融危机取消订单，合同终止），未能执行，

导致电线电缆企业货源大量积压，造成巨额亏损。二是线缆供销合同，多采用“闭口合同”，

这种合同，需求方不承担任何原材料涨价的风险。（由于生产上的特点，电线电缆生产企业

从投标、中标，到组织原料、生产和交货，周期大致为1～2个月到24个月不等。由于时间

太长，期间材料的价格风险是任何企业都无法承受的。）三是付款方式不合理，目前国内仍

普遍采用“1—8—1”的付款方式，甚至还有采用“1—4—4—1”的，这给线缆企业流动资

金周转增加了额外的难度。

合同不平等、付款方式不合理，再加上原材料波动幅度太大，导致原本技术含量要求不

高，“料重工轻”的低附加值的线缆企业不堪重负，流动资金大大缩水，企业财务状况陷入

僵局。

这时，很多企业把工作重心转到营销工作上来，希望通过改变营销模式和策略来提升企

业的业绩，从而使企业盈利能力有大幅度提高。但是许多企业都没有根据自己的实际状况和

特点来制定相应的销售策略和模式，导致企业走了更多弯路，企业成本不降反升。

二、两种营销模式适合不同规模企业

我们IMSC工业品营销研究院通过多年来在线缆行业为客户提供咨询和培训的宝贵经

验，提炼出了两种适合不同线缆企业运作的营销策略：一种是承包制，主要是培养和挖掘抓

单高手，以给这些销售人员丰厚的销售业绩提成，采用个人承包的方法来激励那些在行业里

摸爬滚打多年的销售精英——“老鸟”，以提升企业的整体销售业绩；另一种是大客户制，

主要依靠稳定的团队，明确的分工，整合公司所有优势资源，通过大客户营销策略来拓展空

间，并为这些大客户企业提供良好的产品和后台支持。

通过，我们研究院的研究和分析，两种营销模式适合不同类型和规模的企业。一般承包

制由于存在五大问题，使此项制度比较适合那些企业规模较小，销售成本及生产经营成本较

小，且依靠个人能力为主的企业去采纳。而对于那些团队分工明确，业务相对稳定，管理比

较规范，营销空间拓展比较容易的企业应采纳大客户制。（见图1）这样，既能使不同的企

业寻找到自己在营销策略上的发展方向，又能错位竞争，在自己的“蓝海”里开发相应的产

品，挖掘适合自己的客户，何乐而不为呢？

三、如何实现承包制向大客户制“蜕变”

我们在为企业提供咨询调研时发现，一些搞承包制的线缆企业也会跟踪大客户，但随着

开发新项目或跟踪新客户所带来的营销成本的不断攀升，致使那些“老鸟”们不愿意自己掏

腰包来维系大客户关系，这样阻碍了企业的发展。因此，必须寻找一些有效的方法，更好地

激励这些“老鸟”为企业抢大单。而对于一些企业规模由小变大、由弱变强的企业来说，也

必须进行销售转型，把营销重心慢