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中国白酒行业分析

做足五大方面转型精细化运营发展

白酒行业发展现状分析

经历过黄金10年的野蛮发展后，近几年的白酒行业进入了震荡期，尽管中小白酒企业的举

步维艰甚至退出市场空出来了不少的市场份额，但仍然未能让行业龙头及地方龙头企业恢复

到黄金十年的荣光，说明行业的集中化并未带来市场整体容量的提升，整个白酒行业仍然不

可避免地陷入了萎缩，而不是行业自身所称的“弱复苏”。

面对行业变局，不少酒企开始改变或谋求转型。有改变组织架构的，以更好地服务市场、服

务经销商，缩短链条;有改变营销模式的，向劲酒、六个核桃、统一等快消品模式学习的，

以厂家掌控市场、掌控终端来更快地响应市场所需;有布局电商的，以电商产品来分享年轻

人的网购市场，占据未来的制高点;也有打通上下游链条，布局O2O的，期望掌控渠道的较

后一公里来实施消费者拦截;不管是哪种变革，厂家想与终端网点直接沟通或与消费者直接

沟通是这些变革的核心所在，而过往白酒行业那种粗放式的营销模式或市场操作手段均被各

大酒企不约而同地抛弃。

前11月全国白酒产量超800万千升

据发布的《中国白酒行业市场需求与投资战略规划分析报告》统计数据显示，2018年1-3

季度全国白酒产量呈下降趋势，下降幅度有所减缓;2018年3季度全国白酒产量相比1季度

下降27.73%。2018年11月全国白酒产量为86.8万千升，同比增长2.4%。2018年1-11月

全国白酒产量为814.7万千升，同比增长2%。

2018年1-11月全国白酒产量统计及增长情况

数据来源：整理

白酒为什么要转型做精细化?

快消品操作的核心是“看得到、买得着、周转快、服务好”，要做到这一点就必须有专业、

稳定的团队在市场上不断巡街，在快消品品牌力差距不大的前提下，比拼的是各品牌对市场

的熟悉及网点客情能力、服务能力。

白酒的黄金十年之所以没有快消化或精细化，是因为当时的白酒行业跟政治粘的太深，品牌

的作用力有时很深、有时又很弱，较主要的是里面的利益盘根错节，稍微有点权力的人都可

以进来分一杯羹。消费的碎片化和消费升级的快速跟进，导致纯粹的快消化并不吻合企业快

速发展及对利润较大化追求的需要;直到国家重拳反腐及对公务员队伍的净化，白酒重新回

归到老百姓的餐桌上消费，白酒的快消化属性才再次显现出来，这也从各个酒企开始重新打

造自己的大单品战略得到印证。因为老百姓的消费需要集中，有从众性，也是企业聚焦资源

的需要。

什么样的酒企适合精细化?

白酒的快消化到了行业自身改了一个名字叫做精细化，是相对于之前的粗放化而言，意思是

要精耕细作来深耕市场。理论上来说，不管什么样的酒企都可以开展精细化，关键是酒企自

身要有明确的战略定位和长远的目标规划，尤其是不要计较一时一地的得失，要耐得住寂

寞。

一般来说有自己的畅销单品或根据地市场，或者该市场有一定的销售规模做支撑，都可以开

展精细化以此来进一步提升市场份额。通常意义上的标准就是县级市场规模达到5000万以

上、地级市场规模达到8000万以上均可以开展白酒的精细化。

当然，没有这种规模的市场也可以开展，但企业对该市场的定位要清晰，是战略市场还是扰

敌型市场?如果不是，纯粹的培育型市场也可以尝试，但不宜太多，否则会耗掉企业的资

源，把企业拖垮。

白酒的精细化怎么开展?

1、根据市场规模组建团队。团队人数根据市场规模、区域地盘大小、渠道细化程度来确

定，没有固定的标准。通常来说，5000万的县级市场采取的是1+10模式，即一个带队的主

管，加10个业务员;8000万的地级市场采取的是1+20模式，即一个主管加20个业务员。

业务员又要分成酒店、流通、乡镇，甚至有些地方团购强势的还要预留团购业务员。从团队

组建来看，白酒的精细化跟纯粹的快消化或劲酒模式还是有很大的差异，不是盲目复制就可

以解决的。有共同点，也有很多的差异点，也是某些快消品业务员转过来做白酒的精细化后

很不适应的根本原因。

个人更倾向于找啤酒的业务员来开展白酒的精细化，因为啤酒必须跟酒店打交道，这点跟白

酒类似，需要纠正的是啤酒业务员在谈酒店时买店的“大气”，啤酒买店的算账模式跟白酒

差异还是很大的，不注意纠偏或把关，啤酒业务员几个店谈下来就把白酒整个年度买店费用

花光了。

这个团队里面较重要的就是这个“1”，也就是带队的主管，整个市场策略能否