第一章班组长角色认知.docx

第一章班组长角色认知

第一讲班组基本知识

一、班组的概念

班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或者工作人员在有统一指挥、明确分工与密切配合的基础上所构成的一个工作集体。通常来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或者性质相近、配套协作的不一致工种员工构成。企业班组大致能够分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组。

(一)班组组建的原则

班组的组建通常按照下列原则：

1、生产工艺化原则

生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备与同种技能的员工对不一致产品进行相同的工艺加工。他们通常不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理与技术指导，便于考核班构成员劳动成果，能较快地习惯产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或者零部件）的制造需要通过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。

2、对象专业化原则

对象专业化原则是指按照生产某种产品或者零部件的需要，集中多种生产设备与不一致工程的技术员工，对相同的劳动对象进行不一致工艺的加工。它的优点是能够缩短产品加工路线与生产周期，减少在制品与流淌资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是员工对生产多种产品的习惯能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。

3、混合原则

混合原则是指生产工艺化原则与对象专业化原则相结合。

（二）班组特点

1、班组结构的显著特点——小

一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的只是十几台；生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或者几道工序的简单组合。因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，不管从哪个角度看，都显得小。

2、班组生产管理的特点——细

“细”是指任务分配细，各类考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核对象是车间；车间把通过第一次分解的局部任务，按照每个班组不一致的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，如今各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员，班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到人，考核到人，管理到人，因此是企业生产管理中最细的一个层次。

3、班组工作的特点——全

“全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护与环境卫生要通过“安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过班组长落实到班组等等。因此，班组工作是企业全部工作的缩影。

4、班组长工作的特点——实

“实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班人。

因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企业的进展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满活力。

（三）班组长的产生方式

从目前看，班组长的产生通常有行政任命、公开招聘与民主选举三种方式：

1、行政任命

行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：通常由车间主任提名，经一定的会议研究决定，或者由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，很多企业已开始改变这一做法。

2、公开招聘

公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既能够在本班组，也能够在外班组招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期与签订任期目标责任书（责任状）。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图与员工意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。

3、员工推举

是指由班构成员直接选举产生班组长的方式。其通常操作方法是：在班组民间测验的基础上，经上下结合提出候选人，由全体班构成员实