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海尔：从精益到敏捷的动态供应链管理创新

谁说大象不可以跳舞

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都

在为客户创造价值的同时实现自身的价值。

——海尔集团首席执行官张瑞敏

前言：

2011年，是实施“十二五”规划的开局年，也是我国企业发展的关键机遇期

的开始。我国众多企业面临优化需求结构、加快自主创新促进产业升级的压力，

如何提升品牌价值构建富有竞争力的现代产业体系，在经过长时间甚至是艰苦卓

绝的探索实践之后，海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。权

威人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的

商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，

而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。因此，海尔全新的商

业模式，全新的发展方式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。

随着产品同质化竞争的趋势日益增强，越来越多的制造企业试图

通过提供增值服务来实现差异化，从而获取竞争优势。然而，从产品

制造向服务供给转型的战略固然会给企业带来巨大收益，甚至提供服

务要比产品本身更具利益性。但是，囿于制造企业长期传承的思维观

念、管理模式及方法技巧，使得要顺利实现从产品向服务的转型战略

却并非易事。在初级竞争的条件下,商品竞争的要素主要是价格和质

量,企业通过价格可以吸引更多的购买者,通过质量取得消费者的信

任,建立品牌。在这个时期,除了特殊商品外,对于一般商品,用户对时

间的要求不是特别严格。但是,目前的市场竞争进入了全球化阶段,

除了价格质量之外,还涉及到采购协同、资金结算、售后服务、送货

维修等服务是否及时,这就涉及到供应链商业模式协同管理。

一、从面向精益制造的产品导向到面向敏捷反应客户导向

作为国内家电企业的领头羊，海尔给外界的印象是“生产+销售”

的制造生产型公司，与那些以输出品牌和管理为主的NIKE、苹果、惠

普、索尼、三星等跨国公司相比，海尔的传统制造资源庞大，对企业

的战略发展反而带来了制约，对于中国家电企业来说，大规模的制造

能力在现在依然是规模化生产、低成本的竞争优势。在国内市场，要

想摆脱价格战的影响，难度很大。在国际市场上，海尔的品牌知名度

和品牌黏度与其他国际品牌相比，仍有不小差距，这种状态将使海尔

处于两难的境地。IBM的成功转型，得益于其强大的品牌影响力、雄

厚的技术积累、坚实的品牌优势、客户影响力和忠诚度以及广泛的销

售网络和渠道。而对于海尔集团来说，外包制造业务，削减成本，但

面临着人员的安置问题和制造利润的丢失，制造外包对生产的不可控

性给产品质量和品牌增加了风险。而且，当很多消费观念尚不成熟的

中国本土顾客获知海尔品牌的产品是由其他厂家生产之后，有可能会

对今后的产品零部件更换、工艺质量以及整个售后服务系统产生疑

虑，这样会对品牌产生一定的负面影响。

如何从产品到客户，海尔“人单合一双赢模式”的全新创立，构

成了海尔发展方式的根本性转折，这也是迄今为止，海尔流程再造的

全部内涵。电子商务时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，

而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是

产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企

业必须完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，从听

命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转

型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营

体。

1．1实现面向客户、渠道、市场的快速反应服务体系

作为有制造型向营销服务型转型的企业，需要超强的供应链整合

能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，

根据市场需求下订单生产，最直接的好处就是能够实现“零库存”，

进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流效

率，针对终端市场做出及时和快速的反应。目前，中国家电企业库存

周转天数平均是64天，海尔集团的库存周转天数是32天。而实施零库

存管理后，使得库存周转天数已经降到了3天。降低的库存天数使得

海尔的资金流速得到了快速的提升，同时也让经销商学会了寻找市场

需求，而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品，而不是放

在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快