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薪酬制度常见问题及解决方案

薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。为了保证公司具有

持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，但随

之而来的是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工作的积

极性。那么我们先来看看，HR在做薪酬管理中，经常会遇到的一些

问题，以及解决方案。

现象一：谁工资要求低就招谁;能不能干活，干得好不好以后再

考虑。

“你们招得都是什么人啊，连TOC都没听说过，你叫我怎么带

着干活啊”班组长抱怨道。

“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，

能招到人就不错了。好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。”

焦头烂额的招聘主管这样说。

【分析】

员工是“成本”，还是“资本”?这其实是一个硬币的两面。从

会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、

销售成本、管理成本，这个时候员工确实是“成本”。

企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发

多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分

比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了

工资货款就付不了等等。所以大部分企业会对工资预算控制得非常严

格，老板们也会对这个“成本”重点关照。

当企业视人力为成本时，为了控制成本(因为降低成本是企业盈

利最直接的手段之一)，可能会录用工资要求较低的员工，而容忍被

录用员工较低的工作技能和专业素质。而为了让该员工达到平均绩效

水平，企业会付出更多的时间成本和管理成本。很简单的例子，企业

为了省钱招了一批生手，花了一个月的时间将其培养成半熟手，为了

控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。先不说一个月时

间支付的培训成本，单说这一个月没出活也是有时间成本的，还没算

多了个主管的管理成本。

现象二：每次给员工涨工资都会跑掉几个业务骨干或技术骨干。

小广播：“知道不，苏经理给WD公司挖走了，听说走的时候还

到人力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监不懂研发，

不懂技术，不懂管理。”

老赵笑笑说：“老袁是给老板背黑锅啊，那个调薪表是老板最

后定的。说是为了照顾其他员工，只给苏经理加了15%。老苏这一跳，

至少翻个倍啊。等老苏混好了，说不定我们也有机会。”

【分析】

调工资是企业员工最紧张的事情，比发奖金还重要。企业也紧

张，不调吧，直接就会面临人手不足，还会跑掉几个关键人才;调多

了吧，财务上要承受很大的压力;调少了吧，员工有怨气，又要喊“给

多少钱，干多少活”了。企业规模小还好办，老板自己亲自出马，一

个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。企业规模大了还真不好办，

每次调薪就和打仗一样。

我碰到过一个老板，一个调薪方案折腾了两年多，换了3任人

力资源总监，期间还被一家咨询公司忽悠了百多万，那叫一个惨啊。

有那么难吗?说句实话，还是有点难度的。不过实际操作过程中可以

遵循一些简单法则，帮助企业快速调整。在这里要插一句：管理没有

最佳方案，只有可操作的方案。

调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20/80，20%的员工

创造80%的企业价值。首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找

出这20%的员工。为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本

的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长

率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调

薪幅度。

剩余80%员工中的20%可能没有机会参与调薪，因为其中有新近

入职的员工和随时可能被动离职的员工。解决80%员工的调薪问题后，

企业只需要将注意力放在那个重要的20%上。这20%员工中的80%基

本面临的是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，

如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的。还有20%中20%，这些人才

遇到的是外部市场价格持续上涨的诱惑。

说到这，我们讲的问题已经解决一半了。不用什么高深理论，

照方抓药就是了。人才需要成长，就设计足够的成长空间，千万别吝

啬职位名称。比如技术人员，不要光想着工程师、高级工程师、主管、

主任、经理等，学学三星，人家直接告诉你，技术玩得好，你可以成

为三星的终身成就技术专家，拿的钱和区域VP一样多。人才需要价

值认可，就设计利润分享、股权激励、项目激励