流程管理分类、失败原因与缺陷.pdfVIP

业务流程重组

企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的

结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有

相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结

合是必然趋势。

流程重组的类型

1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组

（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。但Hammer在

业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、

不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争

策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不

同类型的BPR。

根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：

1.功能内的BPR

通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理

机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性

的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间

层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重

叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级

仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机

完成，变多级核算为一级核算等。

宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵

向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在

1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以

下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一

经营，增强了企业的应变能力。

2.功能间的BPR

是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例

如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为

目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，

打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行

交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人

员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品

的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。

所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综

合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多

个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的

全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管

理的情况。

3.组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司

（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR

的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经

营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数

据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，

同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码

确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与

其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效

管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，

简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重

组的最终目标。

由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要

数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现

对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR

创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环

境下的BPR模式。

流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本

原则：

1.以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时

间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的

界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争

的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发

展业务和拓宽市场的机会。

2.让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除

信息传输过程中的延时和误差，并对执