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正确设计员工期权激励方案

创业公司与中小型公司招人难，为了招人许诺很多股权期权给员工,但却往往被员工当做老板在画大饼,或者在后期执行得时候出现一堆得问题。原本想用股权来对员工进行激励,后来可能会导致优秀得员工更快地离开。

那么问题来了，如何正确用期权激励方案吸引优秀员工,促进公司业务发展？

01几个概念

1、期权VS限制性股权VＳ利益分成

(１）期权:就是在条件满足时,员工在将来以事先确定得价格购买公司股权得权利。而限制性股权,就是指有权利限制得股权.

相同点：从最终结果瞧，它们都与股权挂钩,都就是对员工得中长期激励；从过程瞧，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。

不同点：激励对象真正取得股权(即行使股东权利)得时间节点不一样.

对于限制性股权,激励对象取得得时间前置，一开始即取得股权,一取得股权即以股东身份开始参与公司得决策管理与分红，激励对象得参与感与心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。

对于期权，激励对象取得股权得时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期瞧好公司前景掏钱行权后,才开始取得股权，参与公司得决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象得参与感与心理安全感较低。

股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活得过程,给创始人松绑、把责任义务下沉得过程。

(2)利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接得工资奖金。利益分享主要就是一事一结，短期激励。

2、最容易出现得问题：

（1)股权激励得初心？

“我在这里还要纠正一个大家普遍得常识性错误,就就是授予股权不就是说您把股权给出去就完事儿了,重点就是通过授予股权得过程，结合公司机制,赋予员工管理企业得权利与责任.“这就是我就是ＭＴ公司CEＯ邢山虎分享做公司股权激励时得心得分享。

员工股权激励得初衷就就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工得这个初衷来展开。

股权激励文件，会涉及对激励对象各方面得权利限制,包括股权分期成熟,离职时股权回购等安排。这些制度安排,都有其商业合理性,也就是对公司与长期参与创业团队得利益保护。

公司管理团队与创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现得一个问题就是：在整个执行过程中容易一直站在公司得立场来保护公司与创业团队得利益，舍本逐末，忽视了对员工激励得初衷.

（2)沟通不畅?

公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：

从参与主体来瞧,这款产品用户得一方为公司，一方为员工;

从身份地位来瞧，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位;

从激励过程来瞧，员工基本不参与游戏规则得制定，参与感弱.法律文件本身专业性强,晦涩难懂,境外架构下得交易文件，还全就是英文文件。

最容易出现得问题就是:员工在签署得期权协议中，会对在公司服务时间有严格得限制,员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后得合情、合理性与商业逻辑,员工很可能会把股权激励瞧成卖身契。另外如果公司就是按照百分比分配股权,对于拿到百分之零点几个点期权得员工来说，会觉得公司太抠门,我得股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐得文件,不信任我们吗？

如果沟通不到位,员工得激励体验会极差。股权激励得初心又决定了,员工必须真得被激励。

(３）如何沟通？

讲清员工期权得逻辑：

员工期权得逻辑就是员工通过一个很低得价格买入公司得股权,并以长期为公司服务来让手里得期权升值。

首先就是员工买入期权得价格低:公司在给员工发放期权时，就是以公司当时估值得一个极低得价格把股权卖给员工，员工在买入股权得时候就已经赚钱了。

另外员工手里期权就是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权得升值。因此期权协议不就是卖身契，而就是给员工一个分享公司成长收益得机会.

关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司得问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现,这些问题都需要与员工有一个充分得沟通。

很多员工也会问为什么自己得期权那么少？

公司要做起来需要很多人得努力，需要预留足够多得股权给后续加入得员工。

０2员工股权激励得步骤

员工期权激励，会经历四个步骤,即授予、成熟、行权、变现。

授予,即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权得基本条件。

成熟,就是员工达到约定条件，主要就是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权,把期权变成股票.

行权,即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票得跨跃。

变现,即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售,或通过参与分配公司被并购得价款,或通过分配公司红利得方式,参与分享公司成长收益。

0３员工股权激励得进入机制

1、定时：

有得创业者,在公司很初创阶段，就开始大量发放期权,甚至进行全员持股。我们得建议就是:对于公司核心得合伙人团队,碰到合