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医院绩效管理解决方案

5实施建议4常见问题3约束条件2建议方案1绩效综述目录

绩效综述

绩效管理区内综合医院快速扩张社会资本办医体制优势凸显竞争需要市医院快速成长平均住院日北大三院、川大华西医院、复旦中山医院交大仁济医院科研能力标杆学习病种结构及手术率第三方支付政策约束“九不准”具体要求政策要求药品零差价政策覆盖层次提高

跨地区医学中心辐射区域近远行政区划中心医院行政区划内的次级医院弱强综合技术实力专科医院其他小型诊所、社区机构进入壁垒医院战略群组分析管理目标

绩效管理是实现医院发展目标的手段学科建设客服管理人力资源科、教、研管理财务管理质量管理资、材管理信息化建设绩效管理战略目标战略成果所有者员工顾客绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革，不仅需要强有力的领导和各职能部门密切配合，更需要取得业务部门支持。

管理目标业务总收入（TR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）+住院均次费用（HP）*出院人数（N）+其他门诊业务总收入（TCR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）；住院业务总收入（THR）=住院均次费用*出院人数公式个人收入及个人能力0321456医院期望的方向CP在医院投入不变的前提下业务量激励方向员工期望0321456均次费用政府期望的方向CPHPTHRTCR在政府投入不变的前提下就医者的期望方向在服务质量不变的前提下业务量医院作为法人主体的愿望

医疗行业的特征决定激励体系设计卖方员工主导消费市场容量与经济发展水平呈正相关存在第三方支付患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度医院品牌是吸引就医者的主要因素医院品牌是吸引就医者的主要因素

常用绩效工资分配方法经营（财务）导向1战略目标导向2岗位系数法3劳动价值导向4收支节余法：(收入*X%-支出）*Y%绩效费率制：按项目分类直接收入提成5混合法收支节余+KPI或平衡计分卡收支节余+KPI+工作量（RBRVS）5简单工作负荷法-----窗口工作定量法-----业务部门岗位定量法-----行政、后勤多因素评价法关键业绩指标法：CSF——KPI平衡计分卡战略指标分解法人力资源导向

奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显兼顾成本，培养节约意识国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例优点：1与医院总体战略关联度不高收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值缺点：2收支节余法奖金分配方案优缺点

KPI-关键业绩指标法原理示意图标杆医院抽取共性要素关键成功要素(CSF，CriticalSuccessFactors)目标医院标杆学习依据行业CSF定义医院KPI

收入目标分解财务指标业务收入客户指标内部管理门诊均次费X门诊人次出院均次费X出院人次+人均业务收入人均门诊人次人均出院人次资产周转率每万元资产服务量床位周转次数创新与成长技术更新新业务开展专科门诊人次病种构成比疾病严重程度指数CMI资源投入效率指标平衡计分卡维度指标间的关联关系

效率目标分解-以综合医院为例结果指标平均住院日降低到10天指标分解前置指标术前住院日术后住院日确诊前住院日确诊后住院日外科系（手术科室）内科系(非手术科室)临床科室指标某医院工作目标检查回报及时率手术按时安排率检查回报及时率术后并发症发生率切口感染率院内会诊及时率医技科室指标床位周转次数院级指标临床科室指标关联分解医学工程部供应室

关键业绩指标的纵向分解示例结果指标指标分解协调管理责任行政监管责任技术监督责任商务协调责任副院长药学行政部门指标涉及部门依据和手段药品收入比例至38%院级指标临床科室指标分管院长、临床、医务处、药学部医务处采供办分科的药品占收入比例指标药典指南临床路径合理用药医师监管

RBRVS基本架构ResourceBasedRelativeValueScales医务人员的劳动价值(WorkRVU)构成WORKRVUNonfacilityPractiseExpenseRVUTotalFacilityRVUsPLIRVURBRVS的基本结构

应用RBRVS的原因（1）对每个诊疗项目，比较了：①投入时间、操作复杂程度；②不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）；③风险程度；（2）明细到了每一个诊治项目（CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应成为可能（3）每一CPT都有确定的点数值，完成CPT与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某个诊疗项目的对应点数（4）RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药