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论海尔集团的人才培训机制

朱小慧

摘要：本文对海尔集团的人才培训机制进行了全面、深入的研究。实践证明，

海尔的人才培训机制是有效的，海尔的价值观念、实战技能、个人生涯的培训，

创新的培训形式，完善的培训环境，与激励挂钩的培训措施，对于其他企业具

有借鉴意义和参考价值。

关键词：海尔员工培训人才培训

创立于1984年的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的

青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。在首席执行官张瑞敏“名

牌战略”思想的引领下，海尔经过几十年的不断创新和艰苦奋斗，2009年，海

尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002

年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔的业绩之所以能够保持高速稳定增长,最主要的取决于人才和创新。正

是由于海尔从开始至今一直贯穿“以人为本”的培训思路,建立了一个能够充

分激发员工积极性与活力的人才培训机制,充分开发利用人力资源,从而使企

业保持了高速稳定的发展。

一、不断创新和拓展培训内容

1.价值观念培训是海尔培训的核心。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿

见影“。在此前提下首先是价值观念的培训，“什么是对的，什么是错的，什么

该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业

文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行

大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的培训及文化氛围建

设，如通过员工的“画与话”、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、

案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。[1]

2.实战技能培训是海尔培训的重点。

海尔在进行技能培训时重点是通过案例，到现场进行的“即时培训”模式

来进行。具体来说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，

当日利用下班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案

例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，

然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报

纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问

题、解决问题的思路及观念，提高了员工的技能，这种培训方式已在集团内全

面实施。

3.个人生涯培训是海尔培训的特色。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至

车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的

培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与

上岗资格相结合。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”，在具体实施上

给员工搞了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的，一种是针对专业人员

的，一种是针对工人的。员工可以根据自身的特点，选择自己的职业生涯，每

一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参

加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。[2]

二、不断探索创新的培训形式

海尔对培训的理解不是“填鸭式”培养人才,而是围绕培训机制搭建起员

工自发学习及培训的平台来。所以,除了少量培训按照传统授课及辅导外,更多

地是在有效培训形式方面做了有益的探索。

在海尔,传统的灌输式的培训方式已行不通,取而代之的是具有创新性的

全方位“互动”式的培训方式。教师不再是“教授”而是辅导员，上级不再

是“领导”而是“教练”,从而形成相互学习的团队,通过互动,找出解决问题

的最佳方法或思路。如海尔集团的高级经理人培训,全是采用此种培训方式,先

将问题提出来,由所有参会人员畅所欲言,讲解自己解决此类问题的思路,然后

综合大家一致认可的思路或方法,形成最佳方法,再由各位参会人员,按此方法

或思路解决本单位的一个同类问题,以此验证其适用性和效果。通过验证后再进

行进一步的改进和完善。[3]

三、不断营造完善的培训环境，保证创新的培训机制正常运转

营造完善的培训环境是提高培训效果的前提。海尔通过培训将内外部知识

资源有机结合，形成以技术创新为主的核心竞争力。在培训中，海尔建立起了

可随时调用的师资队