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管理者正确的角色定位
转型过程中的管理者，是否经常有此类的烦恼：
上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；
下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；
安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？
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这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。
管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
管理者的各角色认知——规划者
管理者的各角色认知——规划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。
作为中层管理者：
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明确知晓公司整体战略；
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牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；
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根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
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管理者的各角色认知——执行者
管理者的各角色认知——执行者
中国企业执行力低下表现症状
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5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非--破坏性的做；
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10％的人正在等待着什么--不想做；
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20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡做”；
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10%的人由于没有对公司做出贡献--在做，而是负效劳动；
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40％的人正在按照低效的标准或方法工作--想做，而不会正确有效地做；
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只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高--做不好，做事不到位。
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作为中层管理者：
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把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；
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明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。
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管理者的各角色认知——危机、问题解决者
管理者的各角色认知——危机、问题解决者
公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。
管理者的各角色认知——模范者
管理者的各角色认知——模范者
【王石的自我管理观点】
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伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。
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当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。
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管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。
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当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。
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管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。
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作为中层管理者：
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要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；
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通过良好的自我管理为下属树立榜样。
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管理者的各角色认知——绩效伙伴
管理者的各角色认知——绩效伙伴
作为中层管理者：
对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。
对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？…
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
绩效伙伴的含义：
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绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
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双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。
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从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
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管理者的各角色认知——监督、控制者
管理者的各角色认知——监督、控制者
一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁
他讲了两句话，第一
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