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采购竞价的报价策略

不谈理论。从自身工作总结几点。

我的第一份采购工作，是在一家国际承包商，做大型工程设备

与材料的采购。采购基本通过两种流程完成。第一种为招投标。第

二种为紧急采购。

每个工程项目基本包含设计，采购，施工三大块。招投标基本

发生在设计和采购阶段。紧急采购发生在施工阶段。

先说招投标。招标的流程基本分为3步。第一步准备供应商清

单，第二部投技术标，第三步投商务标。具体操作的细节，因项目

而异。有严格到开供应商标书需要4~5人在场见证的，也有供应商

发电子邮件陆续递交标书的。这不是本文的重点，就不展开说。我

们着重来看下招投标的定价策略。招标的三个步骤，一般由三个不

同的部门或人员执行。第一步准备供应商清单，一般由公司的采购

部基于客户、设计以及供应商寻源方面的工作完成，一般每个物料

大类，会有3~5家供应商。每个项目视具体需要的物料，形成该项

目的供应商长清单。当产品设计完成时，设计部门会出询价书，转

交采购去询价。采购发送询价给供应商后，供应商先提供技术标

书，确认产品是否满足设计要求，提供产品的详细说明以及不符合

项。收到技术标书，设计部门评技术标，满足技术评标的进入商务

招标。进入商务招标后，供应商在截标时间之前提供密封的商务标

书。采购组织相关人员在指定时间统一开标，录入标书内容。价格

低的供应商中标。

可以看出，招标是一个平衡和竞争的策略。这种策略下，采购

方内部人员之间，以至于采购方与供应商之前都达到了一种权力和

地位的平衡，同时供应商之间又有比较充分的竞争。之所以说是比

较充分的竞争，是因为当这个流程被恶意使用时，也会产生一些事

与愿违的情况。当然，这也是一个耗时，耗力的过程。在流程的执

行上，投入还是相对比较大的。这种策略适合单次采购、金额较

大、且专业性强的产品。在这种情形中，采购价格是通过供应商之

间的充分竞争来确定的。为什么说是充分竞争呢？因为在这个流程

中有规定，复合技术评标的供应商不得少于三家，技术评审通过以

后，理论上三家中得任一一家都可以提供该产品，在这种情况下，

供应商取得订单得方式只有提出能接受的最低价格。

为了弥补该流程的不足，当进入施工阶段，需要采购计划外的

材料时，就会启动紧急采购。紧急采购适用于金额小，计划外的辅

助材料的采购。流程简单，只需要使用部门提出需求，施工部门或

者采购部门安排去询价，报价，只要在设定额度内，项目内部审批

价格即可快速执行。该流程追求的不是采购成本的最小化，而是整

体成本的最小化，即宁愿多付点钱快速取得材料，也不能延误工程

进度。产品价格的确定，更多的是由供应商能多快提供产品（即服

务）来决定的。供应商盈利率相对较高，但采购总量很低。

我的第二份采购工作，在一家跨国公司负责批量生产的金属零

部件。采购工作主要分为两个部分。第一部分与产品开发紧密结

合，负责产品开发过程中的供应商定点和量产准备。第二部分负责

量产后供应商的维护和价格年降。产品的定价采取成本分析的办

法，即确定原材料、生产工序中的应有成本，再加上供应商利润，

即形成产品价格。这种策略很显然比较适合批量、连续生产的产

品。对产品价格，看重的是持续的优化，需要与供应商长期合作，

逐步提高生产效率。所以定价策略也需要具备可持续性。成本分析

的方法是具备持续性的，首先成本分析在产品开发之处定义了产品

成本的构成，确定了基准，这使得在批量生产中，效率的提升带来

的降本较易识别。

假设我们将上述两个业务情景中的定价策略互换一下，会带来

什么效果呢？不可否认，不同的策略之间都有借鉴的意义。但是，

假设在我的第二份工作中采取了招标的模式定价，就会大大削弱供

应商的长期协作，也不利于激励供应商在产品开发前期投入。所

以，针对不同的业务模式，我们需要采取合适的定价策略。而定价

策略又与供应商的选择策略息息相关。