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中铁三局

精打细算固本强基项目财务管理在稳步中提升

十分感谢股份公司提供这次项目财务管理学习和交流

的机会。近三年来，中铁三局在认真落实股份公司和股份公

司党委各项管理制度精神的同时，全面实施以转变思维模

式、提升管理模式、创新经营发展模式为重点的战略转型，

有效应对市场环境变化对集团经营的冲击，努力实现企业的

高速高效发展。

年完成营销额609亿元，是年营销额275亿元的2.21倍，

完成营业额393.27亿元，是股份公司下达计划350亿元的

112.4%，同比增长38.05%。我们在转型发展中财务管理的主

要体会是，规范内部流程管理，强化项目管理职能，健全风

险监控体系，严格绩效考核兑现是企业实现快速健康安全发

展的根本保证。我们的主要做法是：

一、改变传统思维观念，加大委管项目额度，明确项目

利益分成，实现项目管理模式的根本转变。

1、原则和类型。公司项目管理按照“集团公司出资政，

子（分）公司出技力，两级合力经营，效益成果共享”的原

则进行。集团公司负责项目策划、运行管理、合同管理，

提升项目管控水平；子（分）公司负责项目资源配置、现场

管理、过程控制，提升项目盈利能力。以铁路项目管理为重

心，项目管理模式主要分为集团公司指挥部模式、委托管理

模式和子（分）公司自管模式共三种模式。

1

2、主体和标准。对于工程结构复杂或工程规模较大的项

目，采用指挥部模式。集团公司设立指挥（经理）部，指挥

（经理）部根据授权履行集团公司与建设单位签订的合同；

对于工程规模较小且工程类别单一的项目，采用委托管理模

式。集团公司授权被委托单位成立指挥（经理）部，履行集

团公司与建设单位签订的合同，被委托单位对项目负全责。

3、级次和职责。以指挥部模式管理的项目，集团公司负

责项目策划、运行管理、指挥部建设和考核评价工作，通过

组织保障措施确保项目有效运行。指挥部负责组织管理、协

调服务、检查指导、风险预警、重大问题研究、科技创新、

信誉评价、考核评价等工作。子（分）公司是施工生产的责

任主体，负责管段施工的资源配置，严格履行与集团公司签

订的《施工责任承包书》，对安全、质量、进度、环保水保、

职业健康、文明施工、成本管理等负现场管理全责。

以委托管理模式管理的项目，被委托单位必须严格履行

与集团公司签订的《项目委托管理合同》，严格执行集团公

司的项目管理制度，负责项目的资源配置，对安全、质量、

进度、企业信用评价、成本管理、环保水保、职业健康、征

地拆迁、文明施工等负全责。

以自管模式管理的项目，子（分）公司负责配置项目资

资源，对项目管理目标和经济效益负全责。

4、预算和利润。集团公司根据内部价格体系，编制内部预

算或预测毛利润率，据此收取总包收益，

并对各参建的子（分）公司下达内部预算，确定子（分）公

2

司预期收益基数。

项目预期利润分配原则：原则上预期利润按照集团公司

与参建子分公司3:7比例进行分配，出现特殊情况时，由参

建子分公司筹措资金完成施工任务，指挥部负责确认子分公

司投入资金额度，最终在增收创效收入中一并解决。

5、感受和体会。通过新的项目管理模式的运行，明确

了集团公司和各子分公司的管理责任，理顺了集团公司和各

子分公司的经济关系，规避了集团公司和各分子公司的推诿

现象，调动了集团公司指挥部和各子分公司项目部的主观能

动性，充分发挥了项目管理团队的整体作用，最大限度地提

升了项目效益目标。

目前，在集团公司委管各子分公司的所有地铁项目和石

长、钦防等8个铁路项目中，各个项目管理井然有序，项目

效益稳中有升，成为子分公司扭亏为盈和集团公司增加积累

新的转折点。

二、开展精细管理活动，完善财务管理制度，规范项目

经济秩序，实现财务管理体系的有效运行。

1、深度强化财务人员管理职能。在新的形势下，转变

财务部门在企业管理中的工作职能。要求工作职能必须与施

工生产相结合，必须与成本管理相结合，必须与市场需求相

结合，深度参与企业管理，