业务流程再造与管理课件.pptx

效能取决于你如何做事;关注流程，建立规范

管理流程，优化运作

再造流程，应对挑战;业务流程再造离我们有多远？

——《流程管理在中国2009白皮书》;关于业务流程再造的中英文用词;理解业务流程再造

业务流程再造基础

业务流程再造方法

实施业务流程再造;基本背景

流程职能

什么是业务流程再造

为什么要业务流程再造

;基本背景与现实意义;1、顾客：为顾客提供完美服务

2、个性化、多品种、小批量、柔性制造

3、时间、服务的竞争

4、知识生产力、创新

5、专注于核心能力

6、广泛的外部协作;竞争对手如何

打败你？;;来自IBM公司的案例;来自金国华的案例;;组织与顾客;流程是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。通俗地说，流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程。标准工作程序。

除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。（六要素：输入、活动、结构、输出、价值、客户）;组织通常是按照劳动分工理论划分的职能分工结构。

组织的指挥链是纵向的。

组织的机制通常是一种上级满意原则。

流程体现的是多职能有序协作。

流程通常是横向的。

流程要求服务对象（通常是顾客）满意原则。;M.Hammer与J.Champy指出：

BPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的（Radical）再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性（Dramatic）的跃进。

（顾客、竞争、变化）;精益思想五原则;2．依据用户价值识别企业的价值流

价值流是创造并实现产品价值的一系列企业基本活动。识别价值流是判断企业活动是否对价值增值有贡献的基本前提。企业的各项活动应该为价值增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。;4．让用户的需求来拉动价值

传统的生产理论是所谓的“推动”式生产方式。各种计划下达，各生产单位便“推动”生产工序向前发展。从最终用户起点的、基于“看板”（生产制造令）的后序向前序取物料的策略，才???以在整个供应链上实现真正的“以销定产”。;BPR的精髓;传统组织分析;传统组织的基本特征;传统组织的优点;传统组织的缺点;组织关注的新焦点;IBM找出问题的所在

“出了什么问题？”IBM制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的看法——设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间空间不够大等等。

为了找出确切的问题及其根源的所在，IBM生产车间的管理人员决定召开会议。他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键人物召集到GDSS决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下：

（1）会议用了35分钟提出了635个意见和建议

（2）会议用了30分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单

（3）会议的最后45分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决

仅两个小时，IBM生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的全面的报告。;全面考察组织的流程;战略流程（strategicprocesses)：

通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发/服务开发、以及新流程的开发等。

运作流程(operationalprocesses)：

通过这些流程组织实现其日常功能，力图“赢得”顾客、满足顾客，顾客支持、现金收支管理、财务报告等。

保障流程(enablingprocesses)：

为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。

核心流程（Keyprocesses):

关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采购、预算、项目管理;凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组

想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医院的情形，二者有可比之处吗？

由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅度削减预算的困境。

这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（BPR）的医疗卫生组织。;凯罗林斯卡医院院长：“我们所做的就是按照方便患者通过医院的方式重新组织我们自己”

发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有时患者需要来院5次才能作完各种检查。

第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有59分钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。;BPR的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使顾客满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞