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子公司管理问题、要点与对策分析

定义：子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被

另一公司实际控制、支配的公司。子公司拥有自己所有的财产，自己

的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类

民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司

利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

子公司的特征：1、经济上受母公司的支配与控制。所谓实际控制

是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为

重要的是能够决定子公司董事会的组成。2、法律上，互为独立法人，

子公司仍是具有法人地位的独立企业。子公司依法独立承担民事责任。

3、母公司与子公司之间的控制关系和程度是基于股权的占有或控制协

议。（网络整理）

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一、子公司过于独立的原因分析

1、子公司市场独立：业务靠自身，吃饭不求人。

市场是企业生存的根本，也是带动企业发展的火车头。没有市场，

企业就没有存在的意义。子公司一般是与母公司有产业或业务关联的

公司，有的是母公司的下游企业，可以直接分享母公司的订单。甚至

有的子公司的建立目的就是消化母公司内部产品订单。这样的子公司

在业务上直接依靠于母公司，当然行为上也要俯首听命了。

反之，母公司只是投资方，我自食其力，自己开拓市场，其实生

产和发展都是来自于自身努力和发展。子公司市场经过各种攻关和苦

心经营，终于在市场上找了一席之地，甚至越做越好，越做越大。这

种情况，就是常说的翅膀硬了，越来越不需要依靠母公司了。最后，

母公司对它来说可能都会成为负担和累赘，分红多，干活少，子公司

没有资本压力的时候，就是想分手的时候。

2、放权程度高：母公司图省事，放责也放权，自求好结果。

投资人总是想用同样的钱，出最少的力，获取最高的回报。很好

理解，李老板有1000万，他希望一年后他投出去的钱，能够变成

2000万，而他的理想是坐等收钱，不要过多让日常事务烦恼于他。说

这是理想，就是现实中不可能实现的意思。因为如果这样做，很可能

一年后他的1000万本金都会亏光。要介入经营和管理，很多老板这样

做，具体的管理我不过问，但财务情况必须要定期通报，我好了解过

程中是不是赚钱，收益水平怎么样。放权过度的母公司就像这些老板

一样，只关注财务情况，不关注过程管理。当真正发现财务出现问题

的时候，想介入干预，却没有有效的渠道和保证。问题出在所有权力

都下放了，子公司完全可以自主经营和决策，这样母公司就不存在管

控。子公司发展的好，皆大欢喜；子公司如果过分自利，甚至损害母

公司利益，母公司大多只能蒙在鼓里，等知道再反应一切恐怕为时已

晚。

3、母公司管理落后：母公司无管理优势、子公司取经无门。

母公司在资金上一般是有绝对优势，在其他方面就未必站得住脚。

母公司虽然对子公司有根本和天然的控制权，但必须能够将管理进行

到底。母公司管理模式和防范是否现金，是否足以满足子公司管理需

求，是否能够征服子公司的心，是管理效果有直接影响。子公司不论

成立早晚，不免可能出现能力强的领导人或领导班子，管理不断提升，

最后在科学和先进管理方面跑赢了母公司。母公司呢，因循守旧，不

愿改革，渐渐跟不上时代和市场需求。这样就会拉开管理水平的差距，

出现管理反哺和倒挂现象。很多问题老国企，出现这样的问题并不罕

见。所以在管理模式和方法上，容不得半点掺假，落后了就被动，就

难以扛得起大旗。

4、母公司专业度低：无专业或技术优势，子公司求教无门。

前面我们说过，子公司通常和母公司在产业类型和业务上是高度

关联的。正常来说，母公司在专业和技术方面是标准制定者，是下属

公司的标杆。在专业技术上具有觉得的优势，能够随时提供专业支持，

解决关键的技术问题。反过来说，一些母公司连自己都弄不明白问题，

搞不清楚标准，拿不出够水平的专业技术，怎么来对子公司进行指导

和支持呢。你不能给予帮忙，子公司自然不会再上门讨教，久而久之

母公司失去了专业技术的威望，子公司也与之越走越远。

5、经营模式（控股程度）：控股小，话语权小。

母公司在子公司的股权中占比有多又少，股权最大者话语权就大。

通常母公司会选择控股50%以上，这样就会确保其在子公司经营管理

中的控制权。但事实上母公司控股低于50%，或者非是最大股东的情

况普遍存在，这样情况下就属于参股型母公司。本身不是完全绝对的

控股，权力大小决定影响力，决定母公