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格力渠道策略探析

姓名：王成

学号：239

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格力渠道策略探析

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生

产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10

亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43

亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原

因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一

帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。

一、格力营销渠道演变历程

企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维

持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994

年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”

和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性

竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，

“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正

式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在

销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理

的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公

司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加

强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商

参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另

一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以

国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开

展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停

止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，

开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市

的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，

时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。

二、格力营销渠道模式

（一）渠道的组织结构

销售公司代售商指定经销商消费者

珠

销售公司代售商指定经销商消费者

海

格

力销售公司代售商指定经销商消费者

销售公司直营零售商消费者

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如上图所示，格力在每个省级区域采用的是“股份制区域销售公司”模式，

各省的销售公司并不是珠海格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器

和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。销售公司是一个由珠海格

力电器控股的股份制企业,是一个在法律上和珠海格力电器平等的独立法人。销

售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。在各省的二级

市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电

经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)

作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销

商)。在同一区域内经销商被指定在不同的批发商处提货，各经销商隶属于不同

的批发商，因此被称为指定经销商。

（二）角色划分

总公司：通过股权控股控制区域销售公司，但不对其日常运营实现直接操控。

在必要时刻总公司运用的强制干预措施包括断绝供货、