华为的人力资源管理分析.pdfVIP

华为今天的成就是靠任正非带着华为人一步一个脚印走出的，

其开展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给

出自己的见解，下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青

萍之末，在华为刮起国际化风暴之前，华为的“青萍之末”是怎样

被“呵护”?

【正文】我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做

技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从进来的散件进行组装。

一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，

这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。

我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场

部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力

资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就

是分奖金，当时没，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以

后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华

为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销

售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐

办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万

块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木

齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。

这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后

来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨

询。当时华为的第一个咨询工程就是彭老师他们做的，内容是市场

部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考

核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考

5个等级改为4个等级，考核周期从一个月

变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个

东西是可以用的。

当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个

月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞

了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人

力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很

好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。

于是我到考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在

华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人

力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华

为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有

问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个

就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往

下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有

效的。

薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。

华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门

都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的

秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，

当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到

其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高

了很多，这套方法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资

格体系、研发人员的任职资格体系。

下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四

家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出

程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理

念完全是一套学校的理念，另外售后效劳跟不上，所以巨龙是第一

个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集

团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体

系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。“中”

是中兴，它的运作是比拟市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距

离了，尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因，一个是

他们的内部机制相对来说比拟固化，他们是上市公司，不像华为这

样可以不断给一些优秀的配发高的期权，所以他们内部的活力在降

低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比拟少。从这些企业的变

化过程(看)，关键的还是股权鼓励机制，这是最根本的。

很多人都认为华为技术很厉害，但是在这个行业里，华为的竞

争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，跟国外公司还是有

差距的。

华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的，在