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油公司体制机制改革中的人力资源优化探索与实践

吕丽静

摘要：在经济高速发展的快车道上，国有企业如何轻装简行，在新经济时代中弯道超

车，成为央企体制机制改革中亟待解决的难题。近年来受低油价的影响，各油田企业都处

于寒冬期。企业职工面临改革前景的恐慌，铁饭碗的思维被打破。中石化华东油气分公司

泰州采油厂主要承担苏北油田开发生产管理工作，自1975年储家楼油田投入试采以来，

已历经43年的勘探开发。通过对标先进，不断深化油公司体制机制改革步伐，通过精简

机构层级、优化人力资源、自主经营与业务外包相结合等多种措施促进企业转型升级。

关键词：油公司模式；

互联网+；

人力资源共享；

扁平化管理

为应对低油价及促进国有企业深化改革，中石化总部提出了全面扭亏的目标，对上游

企业提出了不允许有一个亏损企业的要求。如何实现企业健康可持续发展，战危机、迎挑

战、保稳定，实现危中寻“机”，是企业面临的首要难题。而优化盘活人力资源，作为企

业发展的内动力，在企业的健康可持续发展过程中起着至关重要的作用。笔者所在泰州采

油厂为中小型油田，在实施油公司体制机制改革中，通过多重措施实现扭亏为盈，不断探

索适合企业自身特色的发展之路。

一、油公司模式改革实施内涵

（一）互联网+扁平化管理

在信息技术和网络技术的推动下，企业信息可以在不同层级传递和共享，而不必自上

而下层层下达或是自下而上的逐级汇报，从而大大压缩了企业组织结构的层级。网络型组

织结构、流程型组织结构、项目型组织结构其本身就是一种扁平化理念的实践，不存在扁

平化问题，扁平化主要针对的是针对职能型和矩阵型组织结构。因为在职能型组织结构或

者弱矩阵下，每个职能部门内部存在不少的管理层级，逐渐显现出弊端，例如沟通、决策

缓慢而低效，而且在各层级利益诉求不同的影响下，经常产生等级森严，制度僵化，人浮

于事的现象，这种环境下，互联网项目管理和创新难以实现。

扁平化的管理思路就是极大的压缩职能部门的管理层级，是一种静态架构下的动态组

织结构，加快信息反馈、沟通、决策和行动。在互联网时代，如果实现组织结构扁平化，

互联网的创新性思维，项目管理、产品管理都可以得到充分的发展空间，当然扁平化也是

相对的，扁平到何种程度，和组织环境、组织进化阶段、行业、团队情况和管理目标都有

直接关系。

（二）对外输出实现人力资源共享

共享经济（Sharingeconomy）是指一种资源交换与分享的模式，最早是由哈佛大学

教授南希科恩提出的。通过互联网和移动互联网方式建立相关平台进行资源的互通。作为

互联网时代下的产物，共享经济的核心理念在于集合零散资源，进行使用权的分享。随着

共享经济的不断发展，开启了全新的商业化模式。而在共享时代，人力资源管理也呈现出

新的发展模式，原有的传统模式已经不能够满足新的商业模式下对于企业人力资源管理的

要求。改革中的人力资源优化配置，结合人力资源共享理念，颠覆传统思维，创造性的开

展人才共享，从而实现技术共享，知识共享。

二、人力资源优化的特色做法

（一）借鉴油公司发展模式，提高市場竞争力。

1.对标先进，推行油公司管理模式

“油公司模式”起源于国外石油公司，在成熟的市场经济和石油企业自身发展相结合

的必然产物，是以效益最大化为目标，将市场化手段与先进的自动化管理手段相结合的产

物。有效的组织机构与内部管理控制是油公司得以长期发展的重要保证。油公司模式的建

立有利于提高企业的生命力和人均劳动生产率，有利于统一干部员工观念建立起符合企业

特色的油公司现代企业制度。中石化西北油田分公司整建制推行油公司模式。建立了“集

中化决策、专业化管理、市场化运行、社会化服务”管理新模式。泰州采油厂通过对标西

北分公司模式，逐步将采油业务集中化管理，专业化队伍独立运行，采取市场化运作，提

高管理效率并进行组织进一步优化。

2.循序渐近推动辅业划转、外包

通过对标先进，按照“油公司集中统一，专业技术公司相对独立，基地系统逐步分

离”的体制改革思路，2015年将修井试油等业务剥离，独立与采油厂，成立专业油服公司

进行市场化运营。同时2017年逐步将小车、食堂、基地管理、工艺试井等辅业剥离，进

行业务外包。目前，泰州采油厂主营业务只保留注、采、输核心业务，去枝强干、主业清

晰，激发发展内动力。直接从事油气生产人员由2014年744人减少至2017年的222人。

3、稳妥推进组织结构优化

根据油公司体制机