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战略PMC模型

伴随着外部环境的变化与企业自身成长的需要，PMC管理在企业的转型升级

中扮演着越来越重要的角色。PMC管理如何应对业务倍增、人员倍增带来的管理

要求，如何在新的局面下找到自身准确的定位，并主动出击，从被动执行者转变

为主动引导者，是当下HR需要认真研究和实践的课题。

在项目实施过程中，逐渐摸索和总结出了战略PMC管理提升的路径，我把它

称为SH133模型。

1.模型雏形的产生

在对该企业进行管理诊断调研时了解到，该企业在PMC管理的六大传统

模块上具备较强的基本功，从2000年开始就引进咨询公司，帮助建立了完善的

PMC管理框架，并且在长达10多年时间不断进行自我演进和完善，也就说P

MC管理的基本功比较扎实。

同时，之所以提出战略PMC管理咨询的需求，原因是企业近两年新建项

目投资较多，业务规模与人员规模都呈倍增的态势，在面临新业务、新问题的时

候，现有的PMC管理模式应对乏力，需要进行升级，即从传统的六大模块上升

到战略PMC管理，从更高的层面进行机制优化，以支持快速发展的业务需求。

基于这样的背景，我们要思考一个问题，那就是，什么是战略PMC管理？

是不是把六大模块都冠以战略的标签，就是战略PMC管理了？仅仅升级各个模

块的专业度是不是足够支撑公司发展的需求？或者现实一点，仅仅做到这些能否

打动客户买单？

在不断的追问与脑力激荡中，新的思维逐渐产生，对，“协同”是个合适

的方向。在客户不断新建项目，延伸业务上下游，做业务协同的同时，我们的P

MC管理也该抓住这个契机，从“协同”上进行突破，通过协同，实现PMC管

理对业务的支撑，进而升级PMC管理，做战略PMC管理。

于是，基于协同的战略PMC管理模型的雏形产生了，如图2所示。

2.发现“问题导向的培训”

随着管理咨询项目的开展，在三大协同的框架下，咨询项目组与甲方高管

不断碰撞，稳步实施。

在进行到中层管理技能提升的时候，一次课程收获了第三个机制，即问题

导向的培训机制。

在一次主题为“创新思维”的培训课上，客户方学员提议拿出企业的一个

产品进行模拟练习，主题为“××产品盈利能力提升”，学员根据课程的工具方

法进行分组研讨，并在课后进行细化完善。

下一次开课之前，每个组对上次课程的研讨课题进行汇报，企业一把手总

经理听取了汇报，课后，总经理表示：“这种授课形式很好，以企业实际存在的

问题为要素，直接把培训和企业的实际经营结合起来了，这个课题要整合形成解

决方案，马上进入执行环节。”

问题导向的培训机制的核心要求：PMC部要着力构建以经营管理问题解决

为导向的内部培训机制，无论外聘或内部讲师都要从实际的问题出发，带着问题

开发课程、带着问题清晰思路、带着问题演练实操、带着解决方案落实执行。

受此启发，笔者把“问题导向的培训”作为战略PMC的第一个机制融入

战略PMC模型。

3.找到三支柱模型

在咨询项目后期，项目组在编制《PMC战略报告》时发现，仅仅做到三个

协同与三个机制，而没有从PMC管控模式上解决，PMC模型的效用发挥不足，

因此，在原有的模型基础上再增加“PMC管控模式”，也就说所谓的“三支柱

模型”。如图3所示。

图3PMC三支柱模型

4.实施效果

通过实施SH133模型，实现了企业PMC管理的战略性升级，将PMC管

理和企业的经营紧密结合起来，在推动PMC管理人员角色转变的同时，也强化

了企业中高层干部的非PMC的PMC管理角色转变，达到了相互促进和融合的

效果。

正如高管所评价的那样：“这个模型并未就PMC谈PMC，但